6 паттернов оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов дает мощный толчок в развитии любой компании. Мы выделили шесть основных паттернов, которые подскажут, как подступиться к преобразованиям. Предлагаем разобрать эти идеи на примере реального процесса и посмотреть, как он изменится.

На рисунке ниже представлена модель бизнес-процесса по обработке рекламаций. Это реальный процесс, который работает в одной из компаний, использующих систему ELMA.

Модель бизнес-процесса по обработке рекламаций

На схеме видно, что в работе с рекламациями задействованы сотрудники разных департаментов — отделов сбыта, продаж, качества, логистики. Процесс включает несколько задач согласования, а значит есть возможность откатить работу на предыдущие этапы, если согласования не были получены. Рассмотрим, что можно оптимизировать в компании и как преобразовать этот процесс.

Идея 1. Сжатие ответственности

Суть этой идей в том, чтобы перестать дробить работу на множество предельно простых операций. Это бывает свойственно компаниям с функциональным управлением, сотрудники которых, как винтики, отвечают за выполнение только своих отдельных задач. Когда руководители, используя метод описания процессов, пытаются организовать и выстроить работу, им приходится использовать большое количество разнообразных зон ответственности. Это сильно усложняет процесс.

Тем временем, для удовлетворения современных требований качества сервиса, гибкости и низких затрат необходимо сохранять логичность и простоту бизнес-процессов. Вместо постановки множества простых задач можно расширять зоны ответственности своих специалистов.

В результате:

  • Работа меньше передается из рук в руки — минимум ошибок, задержек и переделок.
  • Снижаются расходы на управление процессами.
  • Самостоятельное принятие решений сглаживает иерархическую оргструктуру и способствует развитию сотрудников.
  • Ответственность за результат дает правильный выход на мотивацию персонала.

В нашем примере с обработкой рекламаций оптимизация процессов компании ориентирована на увеличении скорости и качества работы. Здесь можно развернуть идею сжатия ответственности немного шире и создать межфункциональную рабочую группу. Процесс изменится — из него исчезнут все лишние согласования. Есть рабочая группа и она отвечает за конечный результат.

Сжатие ответственности

Идея 2. Преобразование логики процесса

Если процесс разделен на множество простых задач, обычно он идет последовательно. Задачи решают одну после другой, что в общем-то логично. Но не всегда быстро. После нескольких согласований и переделок работа иногда затягивается так, что результат уже не устраивает никого и приходится опять все переделывать.

Простой выход — распараллелить выполнение операций там, где это возможно. Так, чтобы какие-то задачи предприятия решалась одновременно.

Преобразование логики процесса

В примере с обработкой рекламаций мы добавили в схему процесса условие (шлюз), согласно которому специалист рабочей группы уточняет данные по заказу в ERP, а сотрудник в регионе в это же время осматривает продукцию на территории заказчика. Специалисты работают параллельно.

Идея 3. Специализация процессов

Еще один способ улучшения работы — создание нескольких сценариев одного процесса согласно требованиям разных рынков или разным исходным данным. В нашем примере оптимизация бизнес-процессов в организации может быть выполнена за счет введения нового маршрута для быстрого ответа крупным клиентам. Все рекламации мы разделили на 2 типа — стандартные и заявки высокого приоритета. Обработка последних выполняется по эскалированной схеме.

Специализация процессов

Конечно, оптимизация бизнес-процессов на предприятии за счет введения новых маршрутов и подпроцессов — это не догма и не обязательно именно так выстраивать работу. Однако не стоит бояться классифицировать заявки, вводить различные категории данных и настраивать несколько сценариев одного процесса, которые будут работать одновременно.

Идея 4. Снижение контроля и согласований

Цель оптимизации для бизнеса — сокращение себестоимости, увеличение скорости и качества работы. Для этого необходимо бороться с бюрократией в процессах. Убирать из них все лишние проверки и контролирующие операции. Хотя на этот шаг компаниям бывает трудно решиться.

Нужно понимать, что в процессах содержится множество избыточных согласований, которые не добавляют ценности, не работают на эффективность и ее повышение в организации. Их задача заключается лишь в том, чтобы исключить злоупотребления сотрудников или заказчиков. При этом, когда сотрудникам необходимо согласовать те или иные действия, им нужно тратить время и погружаться в эти операции — а что, если таких согласований требуется не одно, а десять? К тому же, если в согласовании отказано, процесс откатится назад на переделку и потом вновь поступит на согласование. Все это, как снежный ком, увеличивает себестоимость каждого экземпляра процесса и замедляет его исполнение.

Неэффективный или медленный процесс создает издержки, которые «перекрывают» сумму возможных злоупотреблений. Современное руководство приходит к разумному снижению контрольных и/или бюрократических процедур внутри бизнес-процессов. Идея этого подхода в том, чтобы предавать больше ответственности участникам процесса и разрешать им совершать определенные действия без лишних согласований. Не проверять каждую транзакцию, а отсрочить проверку и выполнять ее единоразово.

В результате:

  • Вместо строгих проверок в ходе исполнения процесса используются совокупные или отложенные меры контроля.
  • Риски злоупотреблений компенсируются снижением издержек по процессу и увеличением скорости работы.
  • Экземпляры процессов по-прежнему доступны для аналитики и отчетности. Если исполнитель понимает, что злоупотребление может обнаружиться в рамках проверки, он дважды подумает, прежде чем совершить такое действие. Для этого не нужны согласования на каждом шаге.

Эта идея хорошо работает в нашем примере с обработкой рекламаций. В процесс было добавлено условие «быстрого возврата». Теперь, по всем товарам с невысокой себестоимостью и с небольшими накладными расходами компания сразу осуществляет возврат. В этом случае бизнес-оптимизация выполняется с помощью третьего и четвертого паттернов сразу. Компания, во-первых, создает отдельный маршрут процесса для данной категории товаров, а во-вторых — исключает из него все лишние проверки и согласования.

Снижение контроля и согласований

При упрощенной обработке рекламаций компания, конечно, рискует деньгами, но этот риск абсолютно умеренный и соответствует цели оптимизации бизнес-процессов. Клиенты остаются довольны быстрым сервисом. Возвраты осуществляются без подключения сотрудников отдела качества и других департаментов, что сокращает издержки. При этом вся информация доступна для анализа. По результатам месяца или квартала всегда можно выявить злоупотребления — например, клиентов, которые постоянно запускают рекламации одного типа, — и перенастроить работу.

Идея 5. Снижение цикличности

Эта идея служит своего рода продолжением предыдущего паттерна, связанного с сокращением количества проверок и согласований. Дело в том, что частые переделки и доработки зацикливают процессы — эффективность предприятия снижается. Идея в том, чтобы заменить линейные проверки (если их не избежать) на использование бизнес-правил. Этот подход оправдан в случае, когда проверки носят характер рутинной операции и не осуществляют «организационную власть» контролера.

Описание и оптимизация бизнес-процессов могут использовать любые бизнес-правила, в зависимости от задач компании и специфики работы. Вместо специалистов, вручную выполняющих проверки, это может делать ИТ-система в автоматическом режиме. Она будет мгновенно проверять корректность данных и выполняемых в процессе операций и не переведет процесс на следующий шаг, пока работа не будет выполнена верно.

Снижение цикличности

Чтобы проиллюстрировать этот прием, мы снова изменили схему процесса обработки рекламаций. Теперь проверку заявки выполняет не коммерческий директор и не директор по сбыту — они ничего не согласуют. Проверка осуществляется автоматически по заданному бизнес-правилу.

Если необходимо, система отправляет сотруднику задачу уточнить данные по заявке. Чтобы предотвратить зацикливание (когда сотрудник что-то делает не так, и система энное количество раз возвращает задачу на доработку), в процесс добавлена возможность эскалации цикла. В этом случае к работе подключится другой специалист, чтобы решить проблему — он может помочь специалисту и, если требуется, перенастроить бизнес-правило.

Идея 6. Интегрированный процесс

В заключении приведем, пожалуй, один из самых важных паттернов. Без него оптимизация бизнес-процессов компании просто не имеет смысла. Чтобы понять, о чем речь, еще раз обратимся к нашему примеру.

На схеме процесса видно, что в работе с рекламациями используются и ручные операции, и бизнес-правила, и несколько подпроцессов. Подобная фрагментация работы на множество задач, выполняемых сотрудниками различных департаментов, в разных ИТ-системах, может иметь последствия. Теряется целостность процесса. Его участники отвечают за выполнение только своих отдельных операций, но никто не контролирует общий результат. Процесс постепенно теряет ориентацию на клиента, и на первый план выходит работа ради работы.

Именно поэтому, главная цель описания процессов в организации — охватить работу целиком, от начала до завершения. Если мы не держим под контролем весь процесс, мы не можем ни анализировать его, ни тем более влиять на его ценность для заказчиков.

При этом ценность процесса вполне можно исследовать. Она складывается из соотношения выгод заказчиков к прямым и косвенным затратам, которые они несут в процессе выбора, приобретения и использования результата нашего процесса. Повышая выгоды и снижая «жертвы», компания способна увеличивать customer value. Однако применить этот подход можно только к интегрированным процессам, которые контролируются от старта и до завершения.

Узнать больше о ценности процессов >

Если вновь посмотреть на пример с обработкой рекламаций, результатом процесса здесь является замена товара. Только это интересует заказчиков. В добавок они могут получить или не получить положительные эмоции от качества сервиса, и это тоже не стоит сбрасывать со счетов. В ситуации, когда одна компания заменяет товар за неделю, но для этого клиенту нужно несколько раз звонить и ругаться. Другая будет рассматривать обращение за тот же срок, но без эксцессов, к тому же статус заявки можно отслеживать через приложение. Вариантов оптимизации здесь может быть множество.

Андрей Чепакин

Андрей Чепакин

Коммерческий директор

Читайте также

pic

Узнайте, какое решение ELMA оптимально для вашего бизнеса. Запросите звонок консультанта прямо сейчас!

Заказать звонокЗадать вопрос