Выстраивание процессов при проектировании BPM системы

BPM Системы

BPM подход и BPMS системы появились слишком недавно, чтобы закостенеть и стать «стандартным решением» или обрести абсолютные и нерушимые традиции. Внедрение BPMS – это до сих пор, спустя полтора десятка лет после появления первых решений, истинная революция почти для любой компании.

Кроме того, рынок BPMS таков, что практики – разработчики заказных систем и вендоры – обходят теоретиков в плане методик и реальных наработок. Действительно, производители BPMS ведут за собой сообщество консультантов, которые фокусируются на обсуждении выгод той или иной BPMS и формируют видение внедрения и использования платформы, но не реальные направления их развития.

Из такой ситуации возникает проблема – если сообщество говорит организации, что BPM подход и автоматизация на базе BMP системы эффективны, то это же сообщество зачастую не может предложить способа внедрения и автоматизации, передавая бразды управления методологиями в руки IT-консультантов.

Особенности внедрения

Внедрение BPM систем – это вызов, который должны принимать современные компании, заботящиеся о своём развитии, и проект внедрения обычно связан с решением нескольких неординарных задач.

Комплексность BPM(S)

Внедрение системы – это не автоматизация понятных функций и нишевых задач, это адаптация комплекса, полный функционал которого, скорее всего, не найдёт себе применения – ведь под единым термином BPMS скрывается целый букет систем. Например, часть решений предлагает перекрыть возможности ECM и CRM, а другие уходят так глубоко в средства разработки и моделирования, что больше похожи на графический пакет, чем на среду автоматизации и управления.

Кроме того, внедрение процессного подхода в классической организации – это столкновение множества владельцев процессов, которые, нарушая привычную иерархию, становятся ключевыми участниками проекта, зачастую не имея полномочий и практики управления.

Весь проект в комплексе, подготовка к нему, выбор и внедрение BPMS, работа ключевых специалистов и последующая адаптация организационной структуры ко процессному управлению, производит синергетический эффект, и результаты проекта могут помочь компании в самых неожиданных сферах.

Управление проектом

Управлять внедрением BPMS сложно. Можно начать с того, что гибкость IT составляющей и команд консультантов приводит к тому, что цикл разработки уменьшается до 2-3 месяцев с классического программистского полугода. Риски велики, и на коротких сроках, с постоянно меняющейся командой, невозможно полноценно работать с оценками – учёт, формализация и оценка рисков займут больше ресурсов, чем понадобится на их компенсацию.

В таких условиях классические PMI PMBOK и Unified Process пасуют перед скоростью и объёмом изменений, а Scrum в презентации бизнес-заказчику выглядит пустым поеданием ресурсов без способов оценки эффективности вложений.

План проекта

Один из важных факторов внедрения BPMS – это сложность составления на старте полноценной «дорожной карты» проекта – требования будут меняться, и так кардинально, что любая оценка до старта имплементации и выстраивания картины процессов TO-BE – такая карта будет заведомо ошибочна. Потому мы и видим на каждом BPM проекте итеративное усложнение карт – от самого общего списка процессов, по шагам, до сложных и достаточно полных картин AS-IS.

Основные этапы внедрения

К основным этапам можно отнести следующие шаги:

  1. Изучение процессов и планирование проекта: формирование картины AS-IS и понимание, что будет делаться на следующих этапах;

  2. Проектирование и описание процессов: формирование картины TO-BE и точное описание результата проекта;

  3. Настройка BPMS: работа по разработке и настройке, часто называемая, собственно, «внедрением»;

  4. Анализ: подведение итогов проекта по заранее означенным метрикам и показателям.

Стандартные роли в BPMS-проекте

Роль

Требования, задачи и особенности

Проектировщик

Обычно – опытный сотрудник, уже участвовавший ранее в нескольких проектах. Его задача – выделять процесс, описывать его с владельцем на верхнем уровне и передавать на проработку аналитикам.

Аналитик

Получает от проектировщика общие данные по процессу и выполняет всю работу по описанию, документированию, сопровождению и анализу процесса. Фактически, процессный аналитик должен становиться руководителем своего «малого проекта» внутри общего, обладая всей полнотой власти по процессам в его зоне ответственности.

Технический специалист

Классический разработчик или консультант, подчиняющийся по матричной структуре и архитекторам, и аналитикам.

Архитектор платформы

Иногда совмещаемая роль Проектировщика. Член команды, отвечающий за объединение и оптимизацию на единой платформе всех процессов. Отвечает за библиотеку элементов процессов, их декомпозицию на этапе реализации, а также базовый набор входов и выходов всей системы.

Архитектор интеграции

Выделенный технический специалист, формирующий библиотеку элементов интеграции и единое API платформы.

Выгоды для участников

Что получают участники проекта внедрения BPMS, где учитываются основные особенности и ключевые этапы?

Бизнес-заказчики:

  • Минимальные сроки внедрения за счёт подробного описания и интеграции знаний в команде;

  • Реальное выполнение целей и контроль их достижения на этапе Анализа;

  • Объединение IT решения и выстраивание процессного подхода в рамках одного проекта;

  • Формирование концепции целевого управления.

Команда внедрения:

  • Стандартизация многих процессов и учёт их в платформе (концепте);

  • Формирование best-practices без дополнительных затрат;

  • Создание центра компетенции по всему стеку BPM в рамках одной команды: синергия IT и консалтинга.

IT-специалисты:

  • Снижение рисков относительно функционала и ожиданий бизнеса;

  • Чёткое выстраивание интерфейсов новой платформы и реальная возможность их использования.

Советы

5 лучших советов при внедрении

  1. Все методики и артефакты должны быть максимально просты и понятны вне команды – с ними будут работать живые люди;

  2. Не стоит пытаться описать и внедрить исполнение всех процессов – многие из них излишне сложны;

  3. Начинать всегда лучше с шаблона или документа, описывающего работу, а не с интервью – это поможет консультантам понять предметную область и организацию;

  4. Устанавливайте цели проекта до его начала, всегда знайте, какую проблему организации вы решаете выстраиванием процессов;

  5. Не будьте костными! Внедрение BPM – это «свежий ветер», и команда проекта должна стать его частью.

5 вредных практик при внедрении

  1. Оптимизация показателей без учёта целей компании (уменьшаем время подачи машины такси, тогда как проблемы в чистоте салона);

  2. Внедрение BPM без изменения подхода к управлению;

  3. Проект внедрения BPMS как разовая акция, а не шаг к началу постоянного развития;

  4. Анализ результатов проекта с точки зрения формальных метрик, а не ценности для потребителя;

  5. Использование моделей AS-IS в качестве TO-BE: «Всё и так хорошо, просто автоматизируйте!»

Заключение

Внедрение BPM системы – это процесс. Сложный, неоднозначный процесс, и каждая команда, каждая компания подходит к нему по-разному. В зависимости от выбранного BPMS-продукта, целей и других условий, выстраивание процессов зачастую нелинейно и даже хаотично, из-за новизны и особенности технологий. Единого выработанного подхода нет – кто-то основывается на сертификате PMI, кто-то – на живости современных гибких технологий.

И в этом одно из преимуществ внедрения BPM – выстраивание процессов, да и проект внедрения BPMS, может перевернуть бизнес и создать новые ценности там, где «классика» не видит будущего. Главное – не забывать ключевые этапы проекта и рекомендации, которые гарантируют успех проекта для всех его участников.



#Бизнес-процессы(BPM) #Статьи #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями

Михаил Саратов

Михаил Саратов

Заместитель директора ELMA

Читайте также

pic

Узнайте, какое решение ELMA оптимально для вашего бизнеса. Запросите звонок консультанта прямо сейчас!

Заказать звонокЗадать вопрос