Управление проектами по разработке новых продуктов (РНП)

Не все компании, которые занимаются разработкой новых продуктов, достигают успеха. Только 1 продукт из 8 достигает своих целей с точки зрения возврата инвестиций. И в компаниях, которые работают в области управления новыми продуктами, только одна из трех получает определенное вознаграждение.

Успешным стартапом называют стартап, который стал достаточно рыночным мероприятием. И только одна из 15-20 компаний является успешной. Это означает, что большинство компаний в области управления новыми продуктами делают какие-то ошибки. Анализ этих ошибок, возможно, изучение чужого опыта позволит изменить, нивелировать этот процент.

Как вы знаете, “пирог” успешности-неуспешности проектов, как правило, делится на три части: только одна треть проектов – 35% являются успешными, достигают всех целей, поставленных в начале; 46% частично достигают целей, возможно, реализуют продукт с нужным качеством, но выполняется перерасход бюджета, не соблюдаются сроки или происходит что-то не совсем устраивающее заказчика, но, тем не менее, конец проекта достигается; 19% проектов замораживаются посередине, прекращаются и являются неуспешными. Статистика год от года меняется, но в среднем она примерно такая. Причем, эта статистика универсальна. Если верить статистике в нашей стране, то у нас успешных проектов не более одной трети, а может быть, даже меньше.

Американский эксперт Эдвард Ферн написал несколько книг, которые касаются применения проектного управления в области разработки новых продуктов. Эдвард Ферн является президентом компании Time-To-Profit (Время до получения прибыли). Компания названа по имени концепции: “Управлять проектами, чтобы получать прибыль”. С другой стороны, управлять проектами можно с точки зрения концепции Time to Market, выводить новый продукт на рынок.

Инновации и их признание

Каждую инновацию можно рассматривать как отдельный проект. все признаки проекта у инновационного продукта присутствуют. Если высока степень уникальности, то это большая доля риска. На реализацию инновационного продукта требуется привлечение команды, как правило, из разных подразделений, из разных источников, и ее нужно еще определенным образом сплотить. Естественно, нужен лидер, который будет “гореть” этим проектом, который фактически ничем другим заниматься не будет, по большому счету. Классически именно такой подход является необходимым условием для реализации. Конечно, не только это требуется, еще нужно правильное управление коммуникациями, заинтересованными сторонами, требуется активное участие спонсора, по мнению руководителей проекта, это примерно половина успеха. Корпоративная культура - это достаточно серьезное завоевание. И есть определенная тенденция: “От Project Management к Project Governance” - от управленгия проектами к корпоративной культуре. С точки зрения управления новыми продуктами, существует определенный риск, что эти продукты не будут востребованы. Джеффри Мур описал это в своей книге “Преодолевая бездну”, сделал несколько выкладок, которые касаются именно инновационных продуктов и их роли в истории.

Концепция Time to profit

Концепция достаточно интересная. Классическое управление проектами, например, согласно PMBOK, для классического проекта ключевыми характеристиками являются его выполнение в рамках определенного бюджета, в рамках заданного срока, с нужным качеством, а это определенный объем функционала, о котором вы договорились с заказчиком. Но применима ли эта метрика успеха к инновационному продукту? С точки зрения инновационного продукта, скорее всего, критерием успеха будут не эти классические “время, бюджет и качество”, а некоторые другие величины, в частности, возврат инвестиций, может быть, норма рентабельности, период окупаемости, то есть классическая концепция Time to Market - вывод продукта на рынок и окончание проекта в этой точке - не самое важное с точки зрения инновационного продукта. Безусловно, руководитель, который сделает это, будет утверждать, что он отвечает именно за эту часть, а кто будет заниматься продвижением, маркетингом, сбытом, это уже другой человек. Но в последнее время на рынке появляется возражение этой концепции. Ферн пишет в своей книге, что концепция Time to profit более соответствует разработке новых продуктов, потому что подразумевает, что сроки проекта буду ограничены не временем вывода его на рынок, а временем возврата инвестиций, а это означает, что к компетенциям руководителя проекта здесь выдвигаются совершенно новые требования. Если выводом продукта на рынок может заниматься технический специалист, то здесь это в первую очередь бизнесмен, и если мы увеличиваем сроки проекта, вкладывая в него период окупаемости, то в нашем проекте добавляется довольно много новых областей, которые ранее не входили в упомянутые в PMBOK области знаний. Там нет маркетинга, там нет продвижения, там нет продвижения, нет канала сбыта и т.д. Для нового продукта это всё естественно, и этим нужно заниматься. И желательно, чтобы всем этим занимались из одного центра.

В своей книге Эдвард Ферн очень грамотно построил изложение, исходя из этой концепцией. И построил систему разработки новых продуктов. Он назвал ее “Парадигмой 10 P”.

Он говорит о том, что начинка любого проекта, как проект, в котором используются 10 областей (на тот момент было 9, но 5-я редакция PMBOK добавила область управления заинтересованными сторонами). Проект в концепции Time to profit является более масштабной матрицей по отношению к проекту, который развивается в классических канонах, поэтому добавляется еще одна система координат. И некоторым образом это модифицирует фазы проекта.

Эдвард Ферн решил отказаться от классических фаз: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение проекта. Это заточено под проекты по разработке новых продуктов. Сначала проект должен созреть, потом происходить его развитие, потом адаптация к требованиям клиента и потом стабилизация.

Ключевое изобретение, или даже торговая марка Эдварда Ферна - Парадигма 10 P говорит о том, что с точки зрения разработки нового продукта нужно обязательно не забыть 10 следующих вещей:

- позиционирование - это идея или концепция продукта, она должна быть отличной от конкурентов, инновационной, зрелой и т.д.

- планирование - процесс обязательный, и когда Э. Ферн размышлял об этой методологии, планирование как некоторая концепция не только разработки продукта, но и его тестирования, его апробации, вывода на рынок это планирование существует, даже если оно высокого уровня;

- partnering - с помощью этой области Ферт подчеркнул, что партнерство, коммуникации с заинтересованными сторонами с точки зрения разработки новых продуктов - это вещь очень ценная, и без партнеров говорить о самостоятельном выводе продукта не приходится;

- producing - собственное производство, как и что вы будете создавать, делать самостоятельно, приобретать в контрагентах, достаточно важный вопрос;

- processing - бизнес-процессы, которые вы учреждаете в компании для создания нового продукта и обеспечения этой деятельности;

- packaging - упаковка - отдельный вопрос, речь идет уже о маркетинге, обертке, в которой вы будете преподносить продукт, возможно, в какой-то связке;

- pricing - ценообразование, сколько будет стоить новый продукт, и как завоевывать рынок;

- promoting - это каналы сбыта, как вы будете продвигать новый продукт, какие каналы будете использовать;

- placing - точки продаж для размещения вашего продукта;

- pleasing - как управлять удовлетворением потребителей.

Эта десятка ключевых требований неподготовленного руководителя проекта может поставить в тупик и фактически делает из руководителя проекта именно бизнесмена.

Чтобы выиграть так называемую “гонку Time to profit”, вам нужно управлять этими областями.

Эдвард Ферн обосновывает определенный процесс разработки ценности. Он говорит о том, что с момента идеи нового продукта нужно главным образом сконцентрироваться на тех характеристиках, которые усиливают ценность продукта, и отказываться от тех характеристик, которые не несут никакой ценности и даже являются препятствием для ее создания.

Японские методологии, связанные с управлением качеством, давно работают с цепочкой создания ценностей, но на эту тему такой грамотный источник как PMBOK говорит крайне мало. С одной стороны, это связано с тем, что PMBOK - это не учебник по менеджменту, он лишь дополняет общее управление проектами.

Важные аспекты управления проектами с точки зрения разработки нового продукта:

Управление целями

Желательно цели сформулировать “на берегу”. Желательно, чтобы цели подчинялись некоторым законам, с начала с точки зрения методик целеполагания придумали методику SMART. То есть, цели должны быть конкретными, достижимыми, ограниченными во времени, измеримыми и т.д. Впоследствии стали методику дополнять. В частности, она не отвечает на вопрос: “а что делать, если в рамках проекта формируется несколько целей, которые противоречат друг другу?”. Следовательно, цели должны быть еще и сфокусированными, направленными на достижение определенного драйва у проектной команды и т.д.

Причем делать это нужно достаточно быстро, потому что на цели очень быстро влияет изменение внешней конъюнктуры. И цель может меняться в ходе проекта.

Создание иерархической структуры работ

Это очень важно с точки зрения разработки нового продукта, причем ИСР - это один из самых важных инструментов руководителя проекта, потому что он позволяет “есть слона по кусочкам”. Под слоном мы понимаем создание уникального продукта. Задача на этом этапе состоит в том, чтобы разделить этого “слона” на вполне понятные “кусочки”. И если это сделать получается, то вы получаете осязаемые основания для управления проектом, составления плана. С точки зрения разработки нового продукта, лучше ее делать продукто-ориентированной. В принципе ИСР можно еще делать ориентированной на сроки, на оргструктуру и т.д. В данном случае - на функционал будущего продукта.

Календарно-сетевое планирование

Это достаточно важно. При разработке нового продукта вы работаете как классический проектный менеджер, который не может начать проект, пока не появится план, который бы устраивал все основные заинтересованные стороны. Календарно-сетевое планирование, как один из старейших инструментов руководителя проекта, здесь используется, поэтому те инструменты для управления проектами, которые создание такого плана, они приветствуются.

Управление качеством

Тема для русского менеджера проекта, как правило, не сильно понятная. С качеством у нас не очень хорошие взаимоотношения. Если в компаниях есть что-то отдаленно напоминающее систему менеджмента качества, то это в 9 случаях из 10 только некая оболочка, которая к системе управления компанией не имеет ни малейшего отношения.

Эффективный инструмент с точки зрения разработки нового продукта - “Домик качества”

Организационное планирование

Это самая больная тема для руководителя проекта. Вопрос, связанный с ресурсами, их никогда не бывает много. С точки зрения руководителя проекта, здесь есть достаточно много хитростей, можно использовать виртуальные проектные команды, можно использовать привлечение ресурсов из других подразделений. Важно понимать приоритет вашего проекта с точки зрения компании и ваши полномочия как руководителя проекта. Это очень сильно повлияет на количество ресурсов, которое будет в вашем распоряжении.

Управление рисками

Проекты по разработке новых продуктов, наверное, самые высокие проекты с точки зрения доли рисков. Фактически, это проекты, по известной категоризации Вадима Богданова, типа “седина”. То есть мы говорим о том, что проекты с точки зрения уникальности делятся на 4 категории в матрице “Уникальность продукта и Уникальность процесса”. Скорее всего, проекты по разработке новых инновационных продуктов, безусловно, уникальность продукта присутствует, но как правило, здесь нужно еще использовать уникальность процесса его создания, поэтому рисков здесь будет много. Более того, Эдвард Ферн говорит о том, что риск - это скорее уже числовое или промежуточное понятие. Существует довольно большая неопределенность.

У каждой компании есть определенный уровень, главным образом, у лиц, принимающих решение, согласна она рискнуть ради вывода на рынок нового продукта или не согласна. Уровень толерантности по отношению к рискам у разных компаний бывает разный. Он высокий, скажем, у компании “Amazon”, но достаточно низкий у компании “General Motors”. Неопределенность снижается с точки зрения инвестиций, где-то здесь есть точка невозврата, тогда, когда затраченные инвестиции на реализацию нового продукта превысят некоторый порог ожидания, и проект закрыть будет достаточно сложно. Желательно разобраться с проектом до наступления этой точки невозврата, для того, чтобы убедить все заинтересованные стороны, что проект достаточно перспективный, сулит большие инвестиции. С точки зрения управления рисками, здесь нужно использовать весь тот арсенал средств, который достаточно хорошо описан в PMBOK. Кто не управляет рисками, тот управляет проблемами. Управлять проблемами, как правило, дороже. На эту тему можно поговорить с руководством. Как правило, тему управления рисками достаточно сложно продать руководству, но тем не менее, можно, если риски переводить в деньги и показывать, что произойдет, если мы не предпримем некоторые мероприятия, связанные со снижением данного риска. Всё это относится к проектам по разработке новых продуктов. В таких проектах рисков еще больше, и они еще масштабнее.

Два примера с точки зрения “Парадигмы 10 P”

Насколько создатели придерживались или не придерживались тех ключевых концепций, которые приведены в книге Эдварда Ферна.

Анти-паттерн - “Ё-мобиль”

Проанализируем, почему он закончился неудачей.

В позиционировании сделана ошибка - спонсоры сделали акцент на сегменте низкоуровневого спроса. Инновационный продукт не может быть дешевым, и сделав акцент на такую категорию, спонсоры сразу набрали примерно 200 тысяч предварительных заказов, но не получили тех средств, которые могли бы нивелировать проблемы, связанные с большими рисками этого проекта.

Pricing - Модель умеренной стоимости, и собранных денег не хватило бы на инфраструктуру точно.

Партнерство - в ходе реализации проекта наблюдался большой дефицит партнеров. Особенно в разработке инновационных компонентов. Разработчиков таких компонентов в России не было.

Дефицит планирования - организаторы этого проекта были не “крутыми” профессионалами в этой отрасли. Они столкнулись с отсутствием ключевых профессионалов в России по производству не только компонентов, но и по сборке. Налицо проблемы, связанные с планированием. Хотели сразу перейти к исполнению, но наткнулись на “грабли”. Не было плана верхнего уровня, и с его детализацией тоже были проблемы.

Производство - отсутствовал нужный завод. В гаражах или арендованных площадках этот автомобиль в таких количествах не собрать. Был построен специальный завод. Это потребовало дополнительного бюджета и привело к достаточно серьезным изменениям сроков проекта.

Процессинг - в бизнес-процессах этого производства наблюдалась определенная диспропорция. Большое количество инноваций, но плохо выстроенные процессы, которые бы ориентировались на учет требований потребителя. Концепция “Ё-мобиля” несколько раз менялась в сторону упрощения, хотя в этом отношении до конца нужные бизнес-процессы так и не были построены.

Продвижение нужное было сделано только на стадии инициации - более 200 тысяч предварительных заказов, но ни один из них не был удовлетворен.

Удовлетворение - эффект “ups”, глубокое разочарование, серьезное маркетинговое поражение.

“Гонка Time to profit” проиграна.

Положительный пример - “Tesla Motors” - так называемый “IPad на колесах”

Спрос на автомобили растет. “Гонка Time to profit” выиграна! И выиграна она во многом благодаря тому, что рассматривали не только элементы классического управления проектами, но и элементы, связанные с концепцией Time to profit - экономического склада.

Еще один аспект, связанный с управлением проектами - нужно погружать глубоко не только департамент, связанный с управлением проектами, в управление проектами должна погрузиться вся верхушка управления компанией.

Нужно двигаться к тому, чтобы элементы управления проектами стали частью корпоративного управления. А если использовать общие ресурсы и в процессах и в проектах, тогда в таких компаниях вообще никто ничего не понимает.

Для более успешного управления проектами требуются дополнительно инновации, серьезные навыки управления с точки зрения руководителя проекта, требуется хорошая методология для разработки новых продуктов.

Рассмотренная методология коррелирует как с успехами, так и неуспехами на рынке. Классическая методология управления проектами так же может применяться, Project Governance, как корпоративная культура, обязательно должна быть. Потому что проекты, связанные с разработкой новых продуктов, как правило, являются стратегически важными для компании.

Харизма руководителя безусловно должна присутствовать. И очень важно, чтобы руководитель проекта руководил одним проектом, но который стал бы смыслом его жизни на данном этапе.

Правильное вовлечение заинтересованных сторон, и конечно, вера в успех.

Всё, что касается управления проектами по разработке новых продуктов, может быть реализовано с помощью системы ELMA, потому что это достаточно четкая методология, и тем, кто находится в поиске решения, стоит повнимательнее к ней присмотреться.

Вопросы:

Игорь Домбрин: Особенности управления проектами в кризис?

Евгений Пикулев: Для того, чтобы управлять проектами в кризис, нужен очень хороший “антикризисный” руководитель проекта. В кризис Вам не будет дела до прописания методологии. Главным образом Вы будете управлять “с колес”. Огромное влияние оказывают Ваши лидерские навыки, Ваша харизма, умение разговаривать на разных языках с разными заинтересованными сторонами и т.д. Как правило, в кризис бывают только уникальные проекты, потому что всё меняется, и большую роль принимает именно человеческий фактор.

 Алексей Кожевников

Алексей Кожевников

Руководитель проектов

Читайте также

pic

Узнайте, какое решение ELMA оптимально для вашего бизнеса. Запросите звонок консультанта прямо сейчас!

Заказать звонокЗадать вопрос