Влияние процессов на продуктивность компании

Сегодня много полезных статей о том, как моделировать бизнес-процессы. Существует несколько методологий – например, стандарты idef0, idef3, dfd, а также нотация BPMN 2.0, которая используется для описания процессов в BPM-системе ELMA. На нашем сайте представлен практический курс BPMN, который помогает понять механизм описания и самостоятельно смоделировать бизнес-процессы компании. Но что делать c готовой моделью процесса дальше?

Что можно сказать о бизнес-процессе, глядя на его карту?

  • Где находятся узкие места и проблемные звенья процесса?
  • По каким метрикам можно измерить его эффективность?
  • Как улучшить бизнес-процесс?

Простое описание процесса не дает ответов на эти вопросы. Но ответ то нужен.

Давайте разберемся с методами анализа бизнес-процессов компании, а также влиянием процессов на продуктивность всего предприятия.

Три ключевые метрики процессов

Бизнес-процесс – это многократно повторяющаяся логически связанная последовательность действий, направленная на создание ценности или достижение определенного результата. В любой компании можно выделить десятки, сотни и даже тысячи процессов. Они могут быть достаточно простыми, а могут иметь сложные разветвленные схемы.

Для простоты изложения вместо сложных схем процессов мы будем использовать абстрактную модель – процесс в виде простой последовательности нескольких операций. При этом все, о чем мы будем говорить далее, применимо для процессов любой сложности и любого уровня декомпозиции (основных, сервисных бизнес-процессов и т.д.).

Вместо сложных схем процессов мы будем использовать абстрактную модель процессов

В ходе любого бизнес-процесса можно выделить объект, который движется внутри процесса с момента входа в процесс, до его завершения. Это единица потока. К таким объектам можно отнести посетителя кафе, заявку на выпуск банковской карты, обращение в call-центр и т.д.

Чтобы получить первичную информацию о том, как работает тот или иной процесс, можно измерить три ключевые метрики:

Иконка времениСкорость потока – количество единиц потока, выходящих из процесса в единицу времени. Например, количество заказов, обработанных в час, или количество обращений в call-центр, обработанных в день.

иконка времениВремя цикла – время, которое единица потока находится внутри процесса от его начала до конца. Например, время, которое посетитель проводит в кафе, или время обработки одной заявки на выдачу банковской карты.

Иконка времениЗапасы процесса – количество единиц потока, которые в данный момент времени находятся внутри процесса. Например, количество посетителей кафе в 12:00, количество заявок в работе в 13:00.

На примере компаний из разных отраслей можно выделить такие метрики:

Три ключевые метрики процессов на примере разных отраслей

Мы рекомендуем начинать анализ бизнес-процессов любого уровня с трех ключевых метрик. Они позволят посмотреть на процесс в целом и понять, как он работает. Уже после этого можно декомпозировать измерения до отдельных участков процесса и операций.

Поиск проблемного звена бизнес-процесса

Единственный параметр, который потребуется измерить для поиска бутылочного горлышка любого процесса, – время обслуживания.

Измерить показатели процесса вручную по нескольким параметрам было бы трудоемко, но среднее полезное время выполнения операций внутри процесса можно узнать, например, если целенаправленно засечь время или просто спросить у сотрудников.

Например:

В ходе нашего абстрактного процесса полезное время выполнения операций составляет: 10, 23, 15 и 10 минут. Для простоты предположим, что каждую из операций внутри процесса выполняет только один сотрудник.

Расчет мощности каждой операции процесса

Исходя из доступных нам данных, мы можем вычислить мощность каждой операции. Мы видим, что время выполнения перовой операции составляет 10 минут, соответственно мощность операции составит 6 единиц потока в час. В то же время мощность второй операции – всего 2,6. (По такому принципу можно посчитать мощность процесса в количестве единиц потока в день, неделю, месяц и так далее.)

Операция с наименьшей мощностью и есть слабое звено бизнес-процесса. Она определяет производительность всего процесса. Какую бы мощность не имели операции 1,3 и 4, узкое место будет тормозить поток. Таким образом, мощность всего процесса равна мощности его проблемного звена.

Наличие узкого места в процессе может иметь разные последствия для бизнеса. Все зависит от спроса – количества единиц потока за данный период на входе в процесс. Пусть в нашем примере спрос будет равен трем единицам потока в час:

Утилизация ресурсов на каждую операцию бизнес-процесса

Мы уже посчитали, что наш процесс может обработать только 2,6 единиц потока в час. Такова его мощность. А спрос равен 3 единицам потока. В итоге часть спроса удовлетворяется, другая остается не обработанной. Мы не можем обслужить всех клиентов.

Кроме этого возникает вопрос утилизации ресурсов на каждую операцию. Насколько загружены наши сотрудники/производственная линия/оборудование? Очевидно, что узкое место процесса всегда будет загружено больше других.

Ситуация, когда спрос превышает мощность процесса, требует устранения проблемного звена. Как только мы поднимем его производительность (например, наймем второго сотрудника), мы увеличим продуктивность всего бизнес-процесса.

Возможен и другой вариант – спрос не так велик. Он меньше, чем мощность процесса, и пробуксовки на проблемном участке пока не чувствуются. Вроде все хорошо, но как только компания начинает инвестировать в маркетинг, увеличивать спрос, проблемное звено тут же включается. И все инвестиции, а иногда это миллионные бюджеты, уходят впустую.

Закон Литтла

Итак, мы разобрались с тремя ключевыми метриками процесса и посмотрели, как найти его узкое место – то самое бутылочное горлышко бизнес-процесса, с которым хотят справиться все, но не знают, как его выявить. Далее рассмотрим, как метрики процесса влияют друг на друга, и каким образом мы можем использовать эту взаимосвязь для анализа процесса и повышения продуктивности своего бизнеса.

Взаимосвязь метрик процесса была выявлена и доказана Джоном Литтлом. Формула, известная как Закон Литтла, гласит:

Запасы процесса = скорость потока × время цикла

Очевидно, что нам достаточно знать 2 метрики процесса, а третью мы всегда можем вычислить. Как это можно использовать?

Возьмем пример из банковской сферы – процесс обработки заявки на кредит.

1. Узнать время цикла такого процесса не сложно – можно посмотреть в учетных системах или просто спросить у руководителя кредитного бюро. Допустим, период обработки заявки с момента обращения клиента в банк до выдачи наличных составляет 2 рабочих дня.

2. Мы также можем узнать показатель запасов процесса – количество заявок, поступающих в день. Например, 160 заявок.

3. Следуя формуле, вычисляем скорость потока – 80 заявок в день обрабатывается в ходе нашего бизнес-процесса. Возникает вопрос, 80 единиц потока – это реальный максимум, или узкое место процесса не пропускает больше заявок?

По аналогии можно вычислить любой из трех показателей процесса, зная значения двух других метрик:

Вычисление показателей процесса по закону Литтла

Такие вычисления позволяют узнать о процессах компании много нового. Например, если вновь обратиться к анализу нашего абстрактного процесса:

Пример расчета показателей бизнес-процесса

Мы можем измерить фактические запасы процесса (сколько заявок клиентов поступило в компанию на данный момент времени) – например, 3. Мы также можем узнать фактическое время цикла (сколько времени требуется на обработку одной заявки) – допустим, 2 часа. Следуя формуле Литтла, мы легко вычисляем, что реальная скорость потока составляет 1,5 заявки в час (это как раз тот случай, когда проблемное звено пока не сказывается на эффективности процесса, так как фактическая скорость потока меньше мощности процесса).

Кроме этого можем вычислить текущую загруженность ресурсов компании на каждом участке процесса – 25%, 57%, 37%, 25%. В данном случае поступающие просьбы приобрести новый станок или расширить штат исполнителей уже будут разумно отклонены.

Другой пример – мы измеряем запасы процесса и среднюю скорость потока, а затем по закону Литтла вычисляем время цикла:

Расчет времени цикла по закону Литтла

В результате получается, что фактическое время цикла составляет около 90 минут, а суммарное время обслуживания на каждом участке процесса – 58. Это значит, что внутри нашего процесса ровно в течение 32 минут с единицей потока просто ничего не происходит. Между операциями возникают периоды простоя, повлияв на которые мы можем существенно улучшить процесс.

Посмотрите на расчеты по процессу «Заявка запроса цен» в компании одного из клиентов ELMA. В ходе этого процесса менеджер отправляет заявку в отдел снабжения и получает ответ о стоимости конкретных позиций продукции, которую затем обсуждает с клиентом.

Пример расчетов показателей процесса «Заявка запроса цен»

Мы измерили время обслуживания на каждом участке процесса, рассчитали мощность и выявили бутылочное горлышко процесса – 8 заявок в день. Соответственно, такой же является и мощность всего бизнес-процесса.

Расспросив менеджеров предприятия, мы выявили среднее время цикла (от подачи заявки в отдел снабжения до получения решения клиента) – 3 дня. Посмотрев количество заявок в работе в ИС компании, узнали запасы процесса – 6 заявок. Следуя формуле Литтла, рассчитали скорость потока – 2 заявки в день. При этом наше бутылочное горлышко позволяет обработать 8 заявок в день.

Это означает, что у бутылочного горлышка процесса пока есть запас мощности на случай увеличения спроса. Компания может стимулировать спрос, продумывать стратегию увеличения мощности узкого места процесса. В перспективе планировать увеличение суммарной скорости обслуживания, сокращать время простоя, за счет этого высвобождать запасы процесса и т.д. Это достигается с помощью автоматизации исполнения процессов и внедрения BPM-систем.

6 источников потерь продуктивности

Продуктивность компании – отношение количества выпускаемой продукции к затраченным ресурсам. Это не значит, что нужно воспринимать под продукцией исключительно готовые товары. Можно оценивать продуктивность любых активов компании: сотрудников, производственных линий, заемного капитала и т.д.

Продуктивность = количество выпущенной продукции ÷ затраченные ресурсы

Количество выпущенной продукции – скорость потока, мощность процесса, спрос – то, о чем мы говорили ранее. Анализируя процессы, мы можем предпринять меры для увеличения количества выпускаемой продукции (продуктивности сотрудников, производственной линии и т.д.). Теперь нужно разобраться с тем, какие затраты мы несем и как их сократить.

Любая компания несет 6 типов потерь:

  • Перепроизводство – запасы, порождаемые разрывом между спросом и предложением;
  • Излишние перемещения и транспорт – необоснованные перемещения людей, продукции, сборочных единиц;
  • Переработка – исправление ошибок и брака за счет вторичных операций;
  • Избыточность продукта – чрезмерное развитие продукта, которое не несет ценности для потребителя;
  • Запасы процесса – количество единиц потока внутри процесса;
  • Простои – суммарное время ожидания/простоя внутри процесса.

Все 6 типов потерь можно разделить на 2 группы. Первые четыре типа связаны с использованием какого-то ресурса – производственной линии, сотрудника и т.д. Здесь важную роль играет логика построения процесса. Последние 2 типа потерь связаны с организацией процесса, с движением единиц потока и временем цикла. Здесь важны уже метрики процесса.

1. Группа потерь на использовании ресурса. Потенциал для увеличения продуктивности

Потенциал для расчета продуктивности первых четырех типов потерь определяется методом отслеживания полезного времени использования ресурса:

Потенциал увеличения продуктивности

Идея заключается в том, что от общего рабочего времени, например, производственной линии, мы вычитаем периоды, в которые оборудование не имеет фактической полезной загрузки: обслуживание и наладка; простои, связанные с плохой организацией процесса, необученностью персонала и другие периоды. Все это время – потенциал для увеличения продуктивности.

2. Группа потерь на организации процесса. Потенциал для увеличения продуктивности

В данном случае мы отталкиваемся от расчета времени такта – сколько минут нужно тратить на каждую операцию внутри процесса.

Пример вычисления потенциала увеличения продуктивности процесса

Если мы знаем спрос – в данном случае 5 единиц потока в чаc, – мы можем рассчитать время такта. На нашем примере – это 12 минут. В это время должны укладываться периоды выполнения всех операций процесса.

Мы видим, что операция 2 - узкое место. В этом случае можно переложить часть работы с операции 2, либо добавить ресурсы, а также передать часть работы с операции 3 на операцию 4. Это позволит сбалансировать движение единицы потока внутри нашего бизнес-процесса, повысить скорость потока, в результате максимально удовлетворить спрос и повысить продуктивность работы компании.

Экономическая значимость продуктивности

Чтобы наглядно посмотреть, как работа по анализу метрик, показателей и увеличению продуктивности процесса влияет на прибыль компании, проведем небольшой расчет.

В качестве примера возьмем процесс из одного шага – обработка заказа.

Нам известны:

Время обслуживания

5

мин./заказ

Спрос

15

заказ/час

Средняя цена заказа

2000

руб./заказ

Средняя себестоимость заказа

600

руб./заказ

Количество сотрудников

4

чел.

Затраты ФОТ

150

руб./час

Фиксированные затраты (аренда и др.)

1200

руб./час

Мы можем вычислить:

Мощность процесса

(1/время обслуживания)

12

заказ/час

Скорость потока

(Min {спрос и мощность процесса})

12

заказ/час

Суммарная выручка в час

(скорость потока * средняя цена заказа)

24000

руб./час



Себестоимость продаваемых продуктов

(себестоимость заказа * скорость потока)

7200

руб./час

Затраты ФОТ в час

(затраты ФОТ * количество сотрудников)

600

руб./час

Фиксированные затраты

1200

руб./час

Прибыль текущего процесса составляет:

Прибыль (AS-IS)

15000

руб./час

Как увеличить прибыль?

Первое, что приходит на ум – снизить себестоимость заказа. Допустим, что нам удалось снизить себестоимость на 10%. Вновь проведя расчет, мы получим, что прибыль компании увеличится на 3,2%

Прибыль при снижении себестоимости заказа на 10%

15480

р./час

3,2%

При этом если мы пойдем другим путем – через сокращение времени обслуживания, и повысим мощность процесса на те же 10%, прибыль компании увеличится уже на 12,4%

Прибыль при снижении времени обслуживания на 10%

16866

р./час

12,4%

Так, изучив процесс и увеличив его мощность, компания поднимает прибыль компании на 12,4%. И это намного выгоднее для бизнеса, чем работа над снижением себестоимости единицы потока.

Подводя итог, суммируем все разобранные нами сегодня темы:

  • Мы рассмотрели три ключевые метрики любого бизнес-процесса;
  • Узнали, как выявить узкое место или бутылочное горлышко процесса;
  • Научились вычислять метрики по закону Литтла;
  • Рассмотрели, каким образом анализ эффективности бизнес-процессов помогает увеличивать продуктивность и прибыль компании.

Надеемся, представленный материал был для вас полезен. Все тоже самое, но в удобном формате вебинара, разбиралось в ходе одной из встреч цикла «Бизнес-процессы для Больших».

Посмотрите запись трансляции. На вебинаре был разобран еще один важный аспект – управление качеством процесса. Качество, связанное с внутренними процессами компании, также имеет влияние на скорость потока и запасы процесса.

Смотреть запись вебинара

Вопросы по теме вы всегда можете задать в комментариях к статье, либо воспользовавшись формой обратной связи на нашем сайте.



#Бизнес-процессы(BPM) #Статьи # #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями

Алексей Трефилов

Алексей Трефилов

Директор ELMA

Читайте также

pic

Узнайте, какое решение ELMA оптимально для вашего бизнеса. Запросите звонок консультанта прямо сейчас!

Заказать звонокЗадать вопрос