Журнал

о процессах, эффективности и управлении
Сайт ELMA
22 Июля 2016

Построение системы управления бизнес-процессами в крупной компании

В каждой компании есть своя оргструктура – департаменты, отделы и их сотрудники, выполняющие определенные функции. По мере роста организации внутренняя структура становится все более разветвленной, и в работе команды начинают возникать сложности. Это барьеры, связанные с коммуникацией, обменом данными, мотивацией персонала, на преодоление которых уходит все больше рабочего времени.

Перед руководством встает вопрос, как объединить людей и повысить слаженность работы компании? Наш ответ – взглянуть на процессы. Нужно посмотреть, как функции различных отделов выстраиваются в цепочки создания ценности.

В сегодняшней статье мы ответим на 3 вопроса, которые задают себе руководители крупных компаний:

Для чего строить систему управления бизнес-процессами?

Прежде всего нужно понимать, что процессный подход не отменяет оргструктуру компании. Иерархия должна быть. Оргструктура используется при моделировании бизнес-процессов, так как у каждого участка процесса есть исполнитель и руководитель, его контролирующий. Соответственно, оргструктура используется и при автоматизации бизнес-процессов.

При этом компании полезно посмотреть, как функции различных отделов и исполнителей связываются между собой и формируют цепочки создания ценности – от первой задачи до результата работы нескольких специалистов или подразделений:



Взгляд на процессы позволяет:

  1. Высвободить экономический потенциал на уровне операционной деятельности:

    • Повышение слаженности работы департаментов

      Снижение запасов процессов

    • Повышение «оборачиваемости» (скорости) процессов

      Сокращение времени цикла

    • Оцениваемая производительность и эффективность сотрудников

      Работа с утилизацией ресурсов

    О ключевых метриках процессов, таких как запас процесса и время цикла, а также способах их измерения, мы подробно рассказали в статье «Влияние процессов на продуктивность компании».

  2. Повысить стратегическую эффективность

    Крупные компании работают над глобальными и стратегическими целями, отслеживают показатели деятельности. Когда компания начинает заниматься KPI, она так или иначе приходит к бизнес-процессам, которые и формируют результат.

    Соответственно, система управления бизнес-процессами дает еще и стратегическую эффективность:

    • Переход от целей на бумаге к реальным действиям и изменениям.

    • Процессы изменяются по запросу руководства, они не сдерживают, а помогают стратегическому развитию бизнеса.

    • Мотивационная политика и расчет заработной платы осуществляются по факту эффективной работы сотрудников.

Уровни зрелости бизнес-процессов

Когда компания понимает, что ей нужно работать с бизнес-процессами, важно определить, каким будет следующий шаг. Как подступиться к процессам, ведь их в компании могут быть сотни и даже тысячи?

Первое, на что нужно обратить внимание, это типы процессов. Мы ориентируемся на известную концепцию менеджмента и теории управления, которая хорошо изучена. Ее суть заключается в том, что в любой компании можно выделить три уровня операционных процессов.



Процессы управления – все, что касается работы со стратегией, целями, бюджетированием, отчетностью, сбором и анализом данных.

Основные процессы – суть деятельности компании. Процессы, которые приносят деньги.

Сервисные процессы – съедают деньги компании, при этом обеспечивают стабильное функционирование основных бизнес-процессов.

Кроме этого, важно понимать, что у каждого процесса существуют уровни зрелости:

  • Уровень 1 (начальный, бессистемный), когда в компании контролируется исполнение функций.

  • Уровень 2 (повторяемый, регламентируемый). В компании есть регламент, должностные инструкции и есть надежда, что организация работает по процессам.

  • Уровень 3 (автоматизированный, измеримый). Процесс, либо его часть, автоматизирован в ИТ-системе (SAP, 1С, Oracle, Axapta, Галактика, Парус и т.д.)

  • Уровень 4 (изменяемый, управляемый). Появляются метрики процесса и возможность его изменения. Процесс становится гибким. Он меняется исходя из поставленных задач, и мы можем отследить эти изменения.

  • Уровень 5. Появляется владелец процесса. Развитие процессов связано со стратегией компании.



Наводя порядок в процессах и повышая их уровень зрелости, компания повышает экономический потенциал предприятия. Хаос съедает деньги. Следовательно, на первом этапе, руководителю нужно определить, какие процессы существуют в компании, и на каких уровнях зрелости они находятся.

Уровень зрелости 2

Остановимся немного подробнее на уровне зрелости 2 – повторяемых, регламентированных процессах. Многие компании работают в этом направлении, и мы часто слышим от наших заказчиков, что у них есть отдельные департаменты, которые занимаются описанием процессов и их регламентацией (то есть переводят процессы компании с уровня зрелости 1 на уровень 2).

  1. Для чего это делается?

    Если компания большая, у разных департаментов возникает потребность договориться, как они выстроят свою работу. Когда в организации несколько тысяч сотрудников, они априори не могут собраться вместе и установить правила взаимодействия. Поэтому работа ведется в группах по выстраиванию взаимоотношений. В результате появляются островки договоренности между различными департаментами, и это уже не плохо.

    Кроме этого, руководители департаментов часто проявляют инициативу по развитию своих процессов. Например, когда руководитель отдела снабжения внедряет электронную закупочную площадку, чтобы выстроить процессы проведения тендеров внутри своего отдела. Но как эти процессы будут коррелировать с процессами других департаментов остается не ясным.

    Зачастую на больших совещаниях решаются инциденты, глобальные проблемы, вырабатываются конкретные методики управления. Затем, протоколы и приказы, сформированные по итогам совещаний, реализуются в деятельности. Если компания существует давно, и это крупное предприятие, все это накапливается.

    Регламенты позволяют навести порядок – «оглядеться» вокруг, найти противоречия и дублирующие функции в деятельности подразделений и понять, как можно связать бизнес-процессы.



  2. Способ регламентации

    Для регламентации процессов удобно применять метод декомпозиции. Основной процесс делят на подпроцессы, в них выделяют логические контуры и так доходят до базовых бизнес-процессов, которые затем описываются с помощью той или иной нотации.



    Выбор нотации для описания процессов зависит от корпоративных предпочтений и целей описания:

    • Нотация IDEF хорошо показывает входы, выходы и трансформацию – что происходит внутри процесса.

    • Нотация BPMN позволяет четко разграничить зоны ответственности за участки процесса и сделать его логику прозрачной.

    • Нотация EPC реализует событийное представление процесса.

    • и т.д.

    В результате этой работы формируется регламент процесса, в который входят 4 составляющие:



Уровень зрелости 3

Переводя процесс со второго на третий уровень зрелости, компания автоматизирует исполнение регламентированных процессов с помощью ИТ-систем.

На этом этапе компания может столкнуться с рядом сложностей:

  • Внедрение классических ИТ-систем для автоматизации бизнес-процессов в формате «бери и используй» не удовлетворяют потребностям предприятия.

    Компания уже выработала свои уникальные регламенты бизнес-процессов и нужно, чтобы ИТ-продукт подстраивался под них, а не наоборот. В итоге компания либо частично ломает логику регламентированного процесса, чтобы реализовать ее в ИТ-системе. Либо вкладывается в доработку и адаптацию ИТ-решения под свои потребности.

  • Метрики процесса остаются за рамками проекта внедрения.

    ERP и другие специализированные системы решают много задач – строят управленческий учет, синхронное планирование, автоматизируют процессы – но в них нет контроля метрик процесса. Нет понятия, как проходит бизнес-процесс.

  • В автоматизированной системе процесс «цементируется» и не меняется годами.

    Для тех компаний, процессы которых и должны быть стабильными, это не несет сложностей. Однако у многих организаций, особенно развивающих новые направления бизнеса, есть такая потребность. В этом случае им необходима возможность оперативно изменять и улучшать автоматизированный процесс.

Таким образом, мы коротко рассмотрели два базовых уровня зрелости бизнес-процессов – регламентацию и автоматизацию. Как правило, в крупном бизнесе большая часть процессов находится именно на этих уровнях. Однако основная работа с процессами начинается дальше. Управление процессами – не просто автоматизация. Его основная цель – осознанное изменение и улучшение бизнес-процессов для достижения большей эффективности. И управленцу нужно четко понимать, какие процессы с уровня 2, а тем более с уровня 3, переводить на следующие уровни зрелости.

С каких процессов начать?

На собственной практике внедрения системы управления бизнес-процессами на предприятиях наших заказчиков мы выработали схему, которая помогает выявить процессы, которые компании нужно развивать в первую очередь.



По оси X откладываем ресурсы, используемые в бизнес-процессе (человеческие ресурсы, материалы, оборудование и т.д.). По оси Y – ценность, которую этот процесс несет предприятию. Так, простой сервисный бизнес-процесс скорее всего не имеет большой ценности для компании. При этом если он поддерживает бесперебойное функционирование основного процесса, который генерирует миллионные прибыли, то и ценность его будет уже гораздо более высокой.

Соответственно, мы можем разложить все процессы компании на 4 группы с «дешевыми» и «дорогими» процессами, имеющими низкую либо высокую ценность. Для каждой из 4 групп рекомендован свой уровень зрелости бизнес-процессов.

В ходе развития компании не стоит браться за все процессы организации сразу. Их может быть очень много, и они имеют разную ценность для предприятия. Пусть менее ценные пока останутся на бумаге, а вот значимые процессы стоит переводить на 4 уровень зрелости. Это позволит понять их КПД, и решить, как можно улучшить ценный для компании бизнес-процесс.

Система управления бизнес-процессами концентрируется именно на 4 и 5 уровнях зрелости. Если в компании есть ERP либо учетная система, это хорошо, но это только часть управления процессами предприятия. Основная задача системы управления бизнес-процессами – развитие процессов, которое позволяет увеличить экономический потенциал с операционной и стратегической точек зрения.



Система управления процессами предприятия

Система управления бизнес-процессами должна охватывать 4 уровня работы компании. Только в этом случае она будет работать.



  • Во-первых, есть стратегия и глобальные цели компании и бизнес-процессы не могут существовать отдельно от них.

  • Во-вторых, мы должны контролировать результативность и производительность всех бизнес-процессов компании, чтобы понимать, что менять в существующих процессах компании и отслеживать результаты изменений.

  • Разумеется, процессы должны исполняться.

  • В-четвертых, важно учитывать, что в 100% процессов участвуют люди. Даже если взять технологичный процесс, где применяется сложное оборудование, управляют им люди. Поэтому без уровня персонала и мотивации не обойтись.

Уровень управления процессами



Управление любым бизнес-процессом компании предполагает контроль метрик и показателей его продуктивности.

Например, в процессе «Обработка заказа клиента» можно выделить следующие метрики и показатели:



Если мы в течение 3-х часов с момента заявки постоянного клиента компании не можем выставить ему счет на товар, вероятно он уйдет к более расторопному производителю. Следовательно, метрика «время выставления счета» влияет на результативность процесса. И чем сложнее процессы, тем больше метрик, и тем сильнее они влияют на результативность процессов организации.

В крупных компаниях это выглядит следующим образом:



Показатели деятельности – то, что видят топ-менеджеры компаний на своих мониторах в рамках отчетности, инфопанелей в SAP, Oracle, Axapta и других подобных системах.

Но эти показатели – ведь они формируются на основе результативности бизнес-процесса. У него есть владелец, (например, руководитель департамента, реализующего данный процесс). Под ним еще несколько уровней иерархии вплоть до базовых участников процесса. И все они видят процесс, его эффективность и соответственно результаты своей работы по-разному.

Таким образом, развитие процессов до 4 и 5 уровней зрелости, на которое ориентирована система управления бизнес-процессами – не просто автоматизация исполнения. Нам нужно знать текущие метрики и KPI бизнес-процессов, чтобы понимать, как развивать процессы для достижения стратегических целей компании. Оперативно вносить изменения и отслеживать результаты.



Уровень исполнения процессов (автоматизация)



На уровне исполнения бизнес-процессов встречаются три возможных сценария развития событий:

  1. Процесс компании исполняется в рамках ручных операций и регламентов.

    Процесс регламентирован и находится на уровне зрелости 2 и принято решение автоматизировать его исполнение (простая автоматизация, перевод на уровень зрелости 3). Сделать это можно в любой ИТ-системе.

  2. Автоматизирована часть бизнес-процесса (лоскутная автоматизация).

    Тот случай, когда определенные участки процесса уже автоматизированы в одной или нескольких ИТ-системах, при этом часть операций выполняется в ручном режиме (email, телефонные звонки, excel и т.д.). По опыту ELMA, такой вид текущего уровня автоматизации процессов встречается у 95% крупных российских компаний.



    Здесь можно развивать, например, ERP-систему, чтобы охватить весь процесс, но нужно быть готовым к тому, что это будет более длительный проект автоматизации, который займет несколько лет.

    Другой вариант – внедрение BPM-системы. Она изначально предназначена для того, чтобы автоматизировать бизнес-процессы комплексно, от начала и до конца, при этом интегрируется с любыми ИТ-системами, уже имеющимися на предприятии.

    Это важно, так как иногда бывает целесообразно оставить часть процесса в ERP или другой системе, а остальные участки автоматизировать с помощью BPMS.

    Например, когда на крупном мясоперерабатывающем предприятии синхронное планирование уже реализовано в ERP (на основе агрегированных заказов со стороны сбыта строится план производства, план загрузки мощностей и сотрудников, формируется план закупок). Это понятный функционал ERP, он работает и его целесообразно оставить. Соответственно участок сбора и согласования агрегированного заказа, а также часть процесса, которая идет после производства продукции, можно реализовать в BPMS. Таким образом устраняются лоскутная автоматизация и ручные операции.



  3. Бизнес-процесс автоматизирован целиком в ИТ-системе, которую уже использует предприятие (ERP, 1С, SAP, Axapta, Oracle, Парус…).

    Здесь возможны 2 варианта работы с процессом: оставить как есть на уровне зрелости 3, либо рассмотреть перенесение процесса в BPMS и соответственно перевод сотрудников, работающих в ИТ-системе, на работу в интерфейсе BPMS.

    Например, когда изначально рабочие места сотрудников были настроены в 1С, а после внедрения BPMS это делается в новой системе. При этом 1С продолжает использоваться как система управленческого, бухгалтерского учета и хранилище данных.

Для чего устранять лоскутную автоматизацию и переводить процесс в BPMS?

Чтобы достичь прозрачности показателей, вносить реальные изменения в бизнес-процессы, исходя из поставленных целей, и контролировать результат.

Когда высшее руководство ставит задачу по совершенствованию работы компании – например, снизить количество брака, владелец процесса транслирует эту задачу ниже:



Соответственно, рабочей группе необходимо оптимизировать процесс, чтобы изменились его результаты. В работу запускается новые версии процессов, что соответственно декомпозируется дальше, на участников бизнес-процесса. В результате метрики обновленного процесса меняются, и на показателях процесса отражается результат.

Таким образом реализуется система управления бизнес-процессами крупного предприятия. Ее задачей является не просто автоматизация. Она ориентирована на осознанное развитие процессов для достижения стратегических и глобальных целей компании.

В случаях, когда часть процесса продолжает выполняться в ручном режиме, либо он автоматизирован с помощью нескольких не интегрированных между собой ИТ-систем, реализовать такую схему работы не представляется возможным.

Итак, сегодня мы разобрали достаточно объемную тему. Тот же материал и еще 2 оставшиеся уровня, которые охватывает система управления бизнес-процессами на предприятии (уровень персонала и мотивации, а также уровень стратегии и глобальных целей компании) был подробно рассмотрен на 3-м вебинаре серии «Бизнес-процессы для больших».




Вопросы по теме можно задать в комментариях к данной статье, либо воспользовавшись формой обратной связи на нашем сайте.



#Бизнес-процессы(BPM) #Статьи #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями



Наверх comments powered by Disqus

Алексей
Трефилов
Директор ELMA

Возврат к списку

Задать вопрос