Журнал

о процессах, эффективности и управлении
Сайт ELMA
8 Июня 2017

Бизнес-процессы в логистике: как управлять цепочками поставок и созданием ценности?

Цель любого бизнеса — извлечение прибыли, путем создания какой-либо ценности для рынка. Но как максимизировать результат, когда основные процессы уже выстроены и понятны? Каким образом находить идеи по усовершенствованию управления ресурсами и возможностями компании? Об этом мы рассказали на очередном вебинаре «Бизнес-процессы для больших».

Создание ценности

Основной процесс компании, начинающийся с разработки продукта, его продвижения на рынок и заканчивающийся поддержкой и сервисным обслуживанием, направлен на создание ценности для клиента.

В одном из прошлых материалов мы приводили формулу расчета Сustomer value и говорили о том, что она равна выгодам, поделенным на «жертвы». Получая продукт или услугу, потребитель тратит свои деньги, время, прочие ресурсы в обмен на продукты или услуги. Минимизация «жертвы» происходит за счет грамотного процессного управления и соответствия полученной ценности ожиданиям клиента. Следовательно, чем меньше ресурсов расходует клиент — тем больше эффективность работы компании.

формула расчета Сustomer value
Формула расчета Сustomer value


С точки зрения такого подхода, управление цепочкой поставок (закупкой материалов, производством, сетью распределения готовой продукции) — не просто перемещение груза от точки А к точке Б, это важная составляющая Customer value. В основе грамотной логистики — синхронная работа всех звеньев цепочки, а также умение руководства создать и донести ценность продукта до конечного потребителя. Достижение же максимальной эффективности и конкурентного преимущества на рынке зависит от наличия у бизнеса необходимого количества ресурсов, постоянного развития процессов и возможностей компании.

управление цепочкой поставок
Управление цепочкой поставок


Возможности

Почему у двух предприятий, одинаковых в плане ресурсов и процессов, конечный продукт может кардинально отличаться? Все дело в Возможностях — способностях некоторых компаний делать что-то лучше, выделяться на рынке среди конкурентов. Их наличие оказывает сильное влияние на все процессы управления, в том числе и на организацию логистики.

Как правило, в цепочках поставок и создании ценности выделяют следующие Возможности:

  • Умение создавать продукты, нужные потребителю. Способность специалистов компании производить товар с уникальными характеристиками, чутко «слышать» рынок и быстро адаптироваться его изменениям.

    В разработке новых продуктов (концепции, цикла производства, пилотной партии) выделяют два подхода — традиционный и гибкий (или нетрадиционный). Основным показателем обоих является количество идей и прототипов. Отличия же подходов заключаются во времени и способе прохождении шести стадий разработки: генерации концепта, дизайна, прототипирования, производства, продвижения (маркетинга), сервисного обслуживания.

    традиционный и гибкий подход в разработке новых продуктов
    Традиционный и гибкий подходы в разработке продукта


  • Гибкость и эффективность компании. С одной стороны, работа с процессами должна быть упорядочена (для этого существует множество систем: 1C, ERP, SAP, Oracle и т. п.). Если в команде работает несколько сотен человек, без формализации процессов не обойтись. С другой стороны — компании нужно сохранять гибкость, то есть быстро адаптировать процессы в случае изменения ситуации на рынке. Одновременное повышение гибкости и эффективности — работа в двух противоположных направлениях, («цементирование» процессов, например, с помощью ERP-системы существенно влияет на эффективность компании, но одновременно лишает ее гибкости), но она возможна за счет изменения процессов.

    График гибкости и эффективности компании
    Одновременное повышение гибкости и эффективности работы компании


    Главную роль в трансформировании бизнеса играет способность компании к операционному обучению, то есть возможность сотрудников непрерывно вести процесс по решению какой-либо проблемы, искать и понимать причинно-следственные связи в операционной деятельности. Допустим, мы изменили что-то в продукте — поставщики и дистрибьюторская сеть начали работать по-другому, появилась реакция от клиентов. Почему она такая? Почему так происходит? Отвечая на эти вопросы, мы создаем знания на операционном уровне. Компетенции агрегируются владельцами процессов, и они в свою очередь меняют бизнес. Таким образом, операционное обучение дает идеи по развитию компании благодаря разноплановому анализу процессов и взаимодействию элементов цепочки поставок. Воплощение этих идей способствует одновременному повышению и гибкости, и эффективности работы.

  • Соответствие рынку. Изучая рынок, понимая, какую ценность ждет клиент, вы можете заложить ее в продукт и начать массовый выпуск. Крайне важно, чтобы продукт всегда соответствовал ожиданиям потребителя, так как любой сбой в предоставлении ценности воспринимается им, как показатель низкого качества товара.

    Как вовремя замечать и предотвращать сбои? С помощью выборки. Мы измеряем различные процессы в создании ценности и отслеживаем показатели (количество брака). Если они в пределах допустимых значений — процесс работает нормально, если нет — нужно выяснить причину отклонения, а после — сформулировать идеи (гипотезы) для изменений. Кроме того, информацию о процессе можно собирать из множества других источников: жалобы и заявления клиентов, обратная связь от партнеров, внутренних отделов. Анализ успешного и неуспешного предоставления ценности порождает идеи по развитию бизнеса.

    Реализация реальных изменений в операционной деятельности на основе новых знаний и концептов зависит от того, насколько вкладывается компания в развитие Возможностей, ресурсов и бизнес-процессов.

    Основная цепочка создания ценностей
    Возможности компании


Работать по-другому. Что для этого нужно?

Во-первых, необходимо четко понимать, как работают процессы в текущий момент. Иметь регламенты, настроенные показатели и метрики для мониторинга и контроля ситуации. Во-вторых, компании следует иметь современные информационные инструменты (ERP, BPMS) и команду, умеющую «слушать» бизнес и использовать в работе Agile-подход. В-третьих, любые изменения должны осуществляться быстро, а их результаты быть прозрачными и измеримыми. Таким образом, мы сможем добиться перемен в работе компании в реальности, а не на бумаге.

Метрики бизнес-процессов логистики
Изменения в операционной деятельности компании


Бизнес-процессы цепочки поставок

Выше мы описали основные Возможности, которые может использовать бизнес для создания устойчивого конкурентного преимущества. Далее — рассмотрим вопросы грамотного конструирования цепочки поставок.

Управление логистикой включает организацию доставки материалов, производства, дистрибуции, взаимодействия с потребителями. Его целями являются повышение эффективности работы компании и соответствие ценности ожиданиям клиентов. Способ достижения целей — конструирование цепочки поставок (структуры, внутренней коммуникации) и изменение ее бизнес-процессов.

Что нужно для организации логистики?

Во-первых, определить топологию, то есть размещение основных узлов цепочки. Она зависит от того, на какие рынки ориентируется компания, какие долгосрочные цели имеет руководство. Во-вторых, решить, где размещать запасы и регламентировать процедуры работы с ними. В-третьих, разработать политику компании в области перевозок (выбрать транспортные компании, рассчитать оптимальные маршруты движения и схемы взаимодействия участников логистической цепочки).

Стратегии работы с запасами:

  • «Выталкивание» или «товары на склад». У компании есть план по выпуску продукции на определенный период и какое-то количество запасов на складах. Процессы производства, логистики и сбыта идут асинхронно.

  • «Вытягивание» или «производство под заказ». У компании нет производственного плана и запасов. Дистрибьютор запрашивает продукты у компании при поступлении заявки от клиента. Все процессы связаны между собой.

  • «Интеллектуальная» — совмещение первой и второй стратегий. Запасы на складах снижены, но не нулевые. Этот подход требует быстрой работы с информацией и четкой координации звеньев логистической цепочки. Здесь появляется контур Vendor-Managed Inventory (управление запасами, которые отправляются производителем). Он может быть выстроен с помощью различных программных продуктов, например, BPM-системы ELMA. Настройка контура затрагивает организацию в единой системе личных кабинетов партнеров компании, а также группы процессов, в которых они принимают участие. В кабинетах дилеры/дистрибьюторы  поставщики отслеживают реализацию стратегии снабжения, а также управляют процессами.

Нам ближе третья стратегия, так как онлайн-технологии «сокращают расстояние» между звеньями цепочки поставок, а компания-производитель за счет тесного взаимодействия с партнерами «видит» рынок с разных сторон, может лучше контролировать и глубже влиять на процессы логистики. Кроме того, благодаря плотному взаимодействию участников цепочки, появляется возможность рождать больше идей по развитию бизнеса.

Основная цепочка создания ценностей
Единое информационное пространство участников цепочки поставок


Процессы работы с поставщиками

Процессы работы с поставщиками


  • Реализация стратегии снабжения (управление требованиями к закупке, профилем поставщика, поиск вместе с поставщиком возможности оптимизации поставок через личный кабинет).

  • Отбор и поддержка поставщиков (сертификация, управление договорами).

  • Заказ материалов и услуг (утверждение требований к материалам, запрос котировок от других поставщиков, управление заказами и запросами).

  • Работа с поставщиками (управление изменениями в поставщиках, контроль качества и работа с претензиями, оценка KPI).

Процессы работы с дилерами/дистрибьюторами

Процессы работы с дилерами/дистрибьюторами


  • Реализация стратегии логистики (как мы организуем передачу наших продуктов), разработка программ лояльности, политики клиентских торговых операций, стратегии в области возвратов, преобразование требований клиентов в требования к партнерам.

  • Выстраивание взаимоотношений с дилерами и партнерами (проектирование программ и методов сотрудничества, управление входящими обращениями, маркетинговые мероприятия, управление договорами с дилерами/партнерами, промо-акциями от производителя).

  • Перемещение продукции: управление запасами и заказами (управление запросами, контроль объемов продаж и запасов по дилерам/партнерам, обработка возвратов).

  • Управление спросом (совместные исследования рынка и клиентов, анализ рыночных трендов, контроль реализации программ лояльности).

Трансформируя процессы цепочки поставок, мы повышаем эффективность и соответствие ценности ожиданиям клиентов.

Если у вас возникли вопросы по этой или другим темам проекта «Бизнес-процессы больших», присоединяйтесь к нашей группе в Facebook — мы с радостью обсудим идеи и решения, которые будут полезны для вашего бизнеса.





Наверх comments powered by Disqus

Андрей
Чепакин
Коммерческий директор

Возврат к списку

Задать вопрос