Какие основные критерии эффективности рассматриваются сегодня в условиях глобальных экономических потрясений? Одними из первых ответов на этот вопрос безусловно будут сокращение расходов и операционная эффективность. При этом если сравнить эти направления, то уже сейчас «операционная эффективность» трансформирует массовый подход в управлении – сокращение расходов, который в первую очередь используется руководителями для поддержания финансовой стабильности в компании. Ввиду наличия возможностей широкого применения, подходы, которые используют в концепциях операционной эффективности, развиваются более стремительными темпами и определить варианты очевидного будущего роста является для организаций довольно трудоемкой задачей.
Одной из основных целей, которая была поставлена перед командой Капитал Банка при запуске проектов трансформации было внедрение новых методик по управлению операционной эффективностью и современных системных решений. В результате комбинации принятых за основу направлений банку удалось в наиболее сжатые сроки реализовать стратегически приоритетные проекты, включая внедрение современной модели управления операционной эффективностью, основанной на процессном подходе и регламентации процедур взаимодействия с клиентами. Как и принято в процессном управлении, вышеуказанную модель следует разделить на направления, которые впоследствии будут основой оперативных и качественных этапов внедрения новых методик и гибких информационных систем в Капитал Банке:
-
Модель управления.
-
Ориентация на лучшие зарубежные практики внедрения.
-
Поддержка и аналитика одних из лидеров рынка консалтинг услуг.
-
Современное и функционально гибкое технологическое решение.
-
Применение методологии внедрения информационных систем.
Следуя этим этапам команде Капитал Банка удалось проложить более короткий путь от анализа сложных и разнородных внутренних процедур к успешному построению модели централизованных и исполнимых процессов обслуживания клиентов. Основа, заложенная руководством банка в модели управления, по сути определила все последующие направления и позволила сконцентрироваться на конкретных задачах для достижения поставленных целей.
После того как были составлены карты процессов, модели «как есть», стало понятно, что во многих процессах филиальной сети банка, которая включает свыше 90 филиалов и отделений, отсутствуют регламенты по продажам, оформлению документов и взаимодействию со структурными подразделениями головного офиса. Некоторые регламенты были составлены в утвержденных документах внутренних процедур, однако, как и во многих крупных компаниях, своевременная актуализация и контроль их исполнения в банке оставляли желать лучшего. Осложняло ситуацию и наличие в точках продаж большого количества IT-решений под конкретную задачу, как в процессах продаж, так и в операционных процедурах взаимодействия структурных подразделений.
В результате анализа и оценки операционных процессов, руководством Капитал Банка было принято решение взять за основу изучение и последующую ориентацию на лучшие зарубежные практики внедрения модели операционной эффективности, которая включала в себя:
-
разработку регламентов процессов;
-
оптимизацию внутрибанковских процедур;
-
централизацию рутинных задач филиалов и отделений.
К проекту были привлечены одни из ведущих консультантов консалтинговой компании Mckinsey & Co., за плечами которых успешный опыт внедрения моделей операционной эффективности, охватывающий рынки западной Европы, Турции и стран СНГ. Команде банка совместно с консультантами Mckinsey предстояла сложная, но параллельно и интересная задача по разработке в сжатые сроки архитектуры новых процессов (моделей «как должно быть») в точках продаж.
В первые же дни этапа моделирования процессов «как должно быть» проектной командой было установлено, что для достижения максимального результата в модели операционной эффективности и параллельной оптимизации процессов структурных подразделений банка без вероятности возникновения конфликтов интересов, был необходим плановый перевод всех действующих процедур в исполнимый и в тоже время бизнес-ориентированный формат, при одновременном сохранении прозрачности процессов. Более сложная ситуация обстояла с клиентами банка в точках продаж с совершенно разными подходами по одному и тому же продукту или услуге. При этом тотальная стандартизация операций не представлялась возможной, так как клиенты каждого отдельного филиала приспособились к устоявшимся разнородным процессам и кардинальный реинжинирг процедур взаимодействия потенциально мог привести к риску массового сокращения клиентской базы.
Очевидно, что для решения вышеуказанных задач банку потребовалось современное и функционально гибкое технологическое решение, способное удовлетворить запросы клиентов и структурных подразделений, сохраняя эффективность процессов. Учитывая сложившуюся ситуацию, а также сжатые сроки проекта, командой Капитал Банка совместно с консультантами компании Mckinsey были выработаны 9 основных требований к будущей фронтальной информационной системе:
Взятые за основу требования включают в себя довольно обширную архитектуру с точки зрения управления и взаимодействия, поэтому для корректного анализа и обоснованного принятия решения проектной командой были запущены некоторые экземпляры критичных процессов в тестовой среде Капитал Банка, такие как сквозные процедуры оформления кредитов и пластиковых карт.
Запуск тестовых процессов осуществлялся на многих CRM/BPM решениях, которые могли предоставить банку вышеуказанную функциональность. В результате оценки проведенных тестов руководством было принято решение о внедрении системы ELMA, основанной на процессном подходе к управлению и взаимоотношению с клиентами. Система ELMA в полной мере отвечала запросам по функциональности, но ввиду разнородности процессов филиалов банка риски проекта по срокам и эффективности внедрения все еще сохранялись.
Почему же результаты, которые были получены при тестировании и последующем внедрении системы ELMA оказались настолько эффективными? За 3 месяца внедрения сотрудниками компании ELMA при поддержке проектной команды Капитал Банка удалась реализация 50 приоритетных процессов обслуживания, с учетом этапов согласования и индивидуальных запросов бизнес-структур.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует детально затронуть все основные этапы проекта внедрения, которые являются темой отдельной статьи. Однако в первую очередь нужно отметить простой инструментарий проектирования процессов системы ELMA, а также применение проектной командой методологии внедрения информационных систем, таких как SCRUM/Agile. Благодаря этому стало возможным практическое внедрение процессов в ожидаемые руководством более сжатые сроки.
В основные этапы проекта внедрения ELMA вошли:
-
моделирование исполнимых процессов в BPM-среде системы с применением нотации BPMN 2.0;
-
разработка пользовательских интерфейсов по типу drag-and-drop (т.е. без применения языка программирования);
-
проектирование логики процессов по принципу «что если» стандартными возможностями системы;
-
загрузка шаблонов документов (договоров) в централизованную и удобную для последующего администрирования процессную среду;
-
реализация более сложных технологических задач популярным языком программирования (C#);
-
интеграция с Core-системой Капитал Банка Oracle FlexCube;
-
оперативный анализ и корректировка процедур на основе установленных индикаторов.
С точки зрения управления взаимодействием реализуемых процессов, система ELMA позволила команде банка более детально анализировать и настраивать процессы без частого обращения к техническим особенностям проекта и сконцентрироваться на максимально успешной бизнес-модели. Кроме того, стало возможным использование одного процесса с различными условиями (ответвлениями), характерными для определенных точек продаж, что также обеспечило гибкость в управлении и последующем анализе эффективности.
Конечно, в процессе запуска новых процессов команда сталкивалась и с определенными особенностями BPM-системы. В частности, усиливалась взаимосвязь процессов друг с другом, т.е. каждый из процессов мог быть частью или подпроцессом иной процедуры обслуживания. В результате, при наличии ошибки в одном из процессов происходила цепная реакция и отдача на все связанные с этим процессом процедуры и подпроцессы. Важным моментом является корректное построение модели процесса, а также наличие в функционале системы удобной для восприятия «карты процесса». Она позволяет оперативно выявить и устранить возможные ошибки в процедуре обслуживания либо информационных данных о клиенте.
На текущий момент при наличии соответствующих индикаторов системы ELMA команда Капитал Банка продолжает непрерывно улучшать процессы обслуживания и своевременно предоставлять бизнесу необходимые результаты операционной эффективности, параллельно внедряя новые продукты и услуги. Также, при наличии информации о времени исполнения каждого экземпляра процесса у банка появилась возможность разработки детализированной KPI-модели каждого сотрудника и функционально-стоимостного анализа без погрешностей. Все это несомненно приносит банку повышение операционной эффективности.
