Истории успеха
Промышленная компания «Пластик» более четверти века занимается производством труб и фитингов для систем водоснабжения и отопления. Продукция компании под торговой маркой РВК завоевала доверие ведущих строительных компаний и монтажных организаций, крупнейших торговых сетей формата DIY с мировым именем. Директор по логистике Евгений Журенков рассказывает о влиянии процессов на эффективность производства и о том, как ELMA обеспечила конкурентное преимущество предприятия в международном масштабе.

Пластик (тм РВК)

Полимерные трубы и фитинги для систем водоснабжения и отопления

www.rvkinfo.com
Возраст бизнеса: 26 лет
Количество пользователей: 40
Количество процессов: 12
Количество транзакций: 3 000
Пользуются ELMA: с 2013 года

— Как работает ваш бизнес?
— Мы производим полипропиленовые трубы и фитинги, которые используются в системах отопления, водоснабжения. Продукция компании представлена в 73 регионах России, а также в Казахстане и Белоруссии. Под торговой маркой РВК на сегодняшний день выпускается около 400 наименований. В своей работе мы придерживаемся высоких стандартов качества, в производстве используем европейское оборудование, постоянно проводим обучение персонала. Мы успешно работаем как с оптово-розничными компаниями, так и торговыми сетями формата DIY. Один из наших принципов – поставка продукции нашим клиентам и партнерам в полном объеме и точно в срок. Для этого работает сеть современных складских комплексов в Москве и Оренбурге.

— Такой масштаб производства предполагает большую организационную структуру. Расскажите об особенностях управления компанией?
— Компания достаточно быстрыми темпами развивается, ежегодный прирост составляет порядка 30% в год. Изначально мы использовали функциональный подход в управлении предприятием. Были организованы подразделения, каждое из которых осуществляло свою часть работы в соответствии с функционалом. В процессе развития мы столкнулись с противоречиями такого подхода целям бизнеса: постановка задач происходила отдельно по каждому подразделению, что существенно ограничивало оперативный контроль деятельности предприятия; рост объемов производства сопровождался прямо пропорциональным увеличением штата, что негативно влияло на рост себестоимости; отсутствие формализованных каналов коммуникаций как внутри компании, так и между филиалами, отрицательно влияло на качество и сроки выполнения работ, снижая конкурентоспособность предприятия. Существовавшая система мотивации сотрудников также имела свои особенности. Оказалось очень не просто внедрить ключевые показатели для всех функциональных подразделений. К тому же для оценки и расчета параметров требовалось периодически привлекать значительное число дополнительных сотрудников, что также влияло на затраты предприятия и противоречило целям повышения его производительности и конкурентоспособности.
Глобализация экономики заставляет нас конкурировать не только с отечественными, но и с международными брендами. Преимущество получает тот, кто наиболее эффективно распоряжается ресурсами и предлагает лучшую цену.
— Как развивался информационный ландшафт?
— Для формализации постановки и контроля задач мы внедрили несколько известных систем на предприятии, но, увы, для нас их решения не подошли. Эти системы можно эффективно использовать для новых проектов, а рутинные основные задачи почему-то всегда терялись из вида исполнителей. У всех почему-то было ощущение, что производство работает само по себе, все процессы выполняются самостоятельно, и их контролировать не нужно. Все процессы воспринимались хорошо отработанными, поэтому и контроля не было. Все отдавалось на откуп исполнителей, у которых уровень мотивации значительно ниже руководства, и выполняют работу они по-другому.
— В какой момент компания приняла решение о переходе на процессное управление?
— Глобализация экономики заставляет нас конкурировать не только с отечественными, но и с международными брендами. Преимущество получает тот, кто наиболее эффективно распоряжается ресурсами и предлагает лучшую цену. Высокая конкуренция дала толчок для быстрого развития нашей компании. И в 2013 году мы встали перед необходимостью перехода на новый уровень управления бизнес-процессами.
— Какие цели предполагалось достичь с помощью BPM-системы?
— Исходя из существующих проблем, были обозначены главные цели проекта: обеспечение прочного фундамента для масштабирования бизнеса, снижение зависимости от конкретного сотрудника (в случае приема нового сотрудника, отпуска, болезни, перевода на другую должность или увольнения), регламентирование всех процессов и их унификация, освобождение ключевых руководителей от решения рутинных работ с целью концентрации их внимания на развитии новых проектов, повышение исполнительской дисциплины сотрудников всех должностных уровней, а также создание единого информационного пространства для всех подразделений и филиалов. Перед нами стояли задачи автоматизации производства, продаж и обслуживания клиентов таким образом, чтобы подразделения передавали информацию без искажений, а сотрудники выполняли свои должностные обязанности точно в срок, как по новым, так и по текущим проектам. Также нам предстояло внедрить систему ключевых показателей и осуществить интеграцию с другими информационными системами предприятия.
— Как ELMA помогает вам решать текущие задачи?
— Благодаря внедрению системы ELMA нам удалось усовершенствовать процессы делопроизводства, мотивации сотрудников, контроля над качеством работы компании, управления ключевыми показателями эффективности и т.д. Более того, ELMA проявила себя как гибкая информационная система, способная оперативно адаптироваться к постоянному росту и развитию нашей компании.
— Какими показателями вы измеряете эффективность внедрения?
— Внедрение ELMA существенно сократило нагрузку на фонда оплаты труда: численность компании сократилась с 230 до 150 человек. Система позволила наладить процесс коммуникаций между отделом продаж и производством и дала возможность получать оперативную обратную связь для решения рабочих задач. Произошло высвобождение ресурсов времени. Появилась прозрачность процессов, что раскрыло новые возможности управления компанией.
Благодаря внедрению системы нам удалось усовершенствовать процессы делопроизводства, мотивации сотрудников, контроля над качеством работы компании, управления ключевыми показателями эффективности.
— Как вы развиваете систему внутри компании?
— Развитие системы происходит комплексно: в части CRM мы планируем интеграцию ELMA со средствами IP-телефонии, в части маркетинга изучаем возможности использования инструментов исследования лидогенерации. Также нам предстоит следующий этап – внедрение модуля ELMA KPI.
— Какой эффект дает внедрение системы?
— Процессы выполняются в регламентированные сроки и с требуемыми результатами – это рамки, которые задаются и отслеживаются с помощью системы. Такой подход дисциплинирует сотрудников, повышает эффективность их работы. В целом, при внедрении системы процессного управления меняется корпоративная культура, что способствует развитию предприятия.
— Какие советы вы можете дать тем, кто только задумывается об управлении бизнесом через процессы?
— Самое важное – желание со стороны заказчика и понимание бизнес-целей. Я рекомендую систему тем, кто в работе не хочет зависеть от человеческого фактора и тем, кто хочет четко контролировать все бизнес-процессы.
Внедрение ELMA существенно сократило нагрузку на фонда оплаты труда. Произошло высвобождение ресурсов времени. Появилась прозрачность процессов, что раскрыло новые возможности управления компанией.

#Бизнес-процессы(BPM) #Внедрено #Документооборот #Отзывы #Производство #УправлениеПродажами(CRM) #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями #Производство_и_логистика_товаров #Электронный_документооборот