Истории успеха
Курганский мясокомбинат «Стандарт» входит в пятерку крупнейших российских производителей мясных консервов. Продукция представлена широкой линейкой во всех ценовых сегментах рынка. Активно прорабатываются пути выхода на рынки ближнего зарубежья. Руководитель группы аналитики, Петр Федосеев делится опытом самостоятельного внедрения BPM-системы и рассказывает о результатах процессного подхода управления предприятием.

Стандарт

Мясная консервация

http://www.kurganmk.ru/
Возраст бизнеса: более 100 лет
Количество пользователей: 150
Количество процессов: 23
Количество транзакций: 25 000
Пользуются ELMA: с 2014 года

— Ваш рынок является высококонкурентным. Как в такой ситуации происходит формирование спроса?
— Определяющими факторами спроса на рынке мясных консервов являются цена и присутствие на полках магазинов. В продвижении очень хорошо помогают грамотно организованные трейд-маркетинговые акции. В общем, как и везде: кто быстрее, тот и лучше.

— Как появилась идея перехода на процессное управление?
— За последние несколько лет мы значительно нарастили масштабы производства и расширили сеть дистрибьюторов, но вместе с ростом бизнеса получили такую неприятную вещь, как потеря управляемости. Реализация нашей продукции осуществляется через обширную сеть, состоящую из порядка шестидесяти дистрибьюторов по всей стране и за ее пределами. В каждом городе присутствия дистрибьютора работает наш сотрудник отдела продаж, который является контактным лицом от комбината. Для привлечения внимания конечного потребителя и стимулирования продаж в каналах сбыта, наши сотрудники отдела продаж инициируют мотивационные программы (трейд-маркетинговые акции – прим. ред.). Дистрибьютор проводит акцию своими силами, и по итогам получает компенсацию связанных с ее организацией расходов. По мере роста бизнеса и сети, увеличивался штат отдела продаж. Когда численность сотрудников превысила 35 человек, мы утратили контроль над ситуацией: мы начали запускать акции не раньше, чем через неделю после ее согласования, возникали постоянные задержки с оформлением гарантийных писем, начались постоянные срывы сроков предоставления отчетности – все это стало серьезными проблемами для нас. Сотрудник отдела продаж запускал пять-семь акций, и, конечно же, по прошествии времени забывал о том, что необходимо собрать отчеты по этим акциям, ну и как следствие, дистрибьютор не получал компенсацию расходов. Процесс стал очень неповоротливым: много времени, движений, путаницы, ошибок, войны между отделами – это то, с чем мы с толкнулись, когда разрослись до более-менее приличных размеров. Бюрократические методы нам не помогали, в связи с чем возникла острая необходимость перехода на процессы.
Система сделала реализацию стратегических целей предприятия прогнозируемой и контролируемой.
— С каких бизнес-процессов вы начали?
— Мы действовали последовательно: прежде всего, определили для себя, что сотрудники отдела продаж являются теми, с кого необходимо начинать внедрение. После этого начали размышлять, с какого процесса стоит начать внедрение. Перебрав основное количество процессов, порядка семи-восьми, остановились на том, что необходимо автоматизировать процесс маркетинговых активностей. Он явно напрашивался на роль первопроходца. Детали выглядят так: наш сотрудник отдела продаж договаривается с дистрибьютором о проведении маркетинговой акции, получает обратную связь от дистрибьютора, отдает информацию в административный офис комбината, здесь обрабатывается заявка, пишется гарантийное письмо о том, что необходимо будет компенсировать расходы дистрибьютору, письмо отправляется дистрибьютору, дистрибьютор начинает акцию. После окончания акции дистрибьютор предоставляет отчет о затратах, которые мы впоследствии компенсируем. Задач, которые я сейчас описал, получилось достаточно больше количество – порядка двенадцати, при этом процесс обладает асинхронностью: акции инициируются в любой момент. Пока у нас их было двадцать, мы еще могли справиться с обработкой информации, а когда их перевалило за сотню в месяц, мы начали очень сильно путаться. На тот момент в качестве канала общения мы использовали классическую систему электронного документооборота. Мы создавали ветки, как в форуме: кто-то пишет тему, основную задачу, совместно обсуждаем и стартуем работу. Для отражения использования бюджета использовали 1С.
Классическая СЭД не позволяла делать никаких напоминаний или уведомлений, например, об окончании акции и необходимости предоставить отчетные документы.
Летом 2014 года мы окончательно признали поражение традиционных методов управления. Так как на тот момент с контуром и первым процессом мы уже определились, необходимо было выбрать систему для автоматизации данного процесса. Осознавая критичность ситуации, мы искали систему, которая позволит оперативно решить вопрос. Просмотрели несколько систем, протестировали демо-версии и поняли, что ELMA нам подходит больше всего по ключевым критериям: интуитивно-понятный интерфейс, оперативная техническая поддержка, ну и конечно вопрос цены.
— Почему вы приняли решение внедрять систему самостоятельно?
— У нас были свои ресурсы и достаточно ограниченный бюджет. Летом 2014 года мы приобрели небольшое количество лицензий для того, чтобы начать самостоятельно разрабатывать свои процессы. Сделали пару сервисных процессов, чтобы понять, каким образом работать с данным программным продуктом. Когда все стало получаться, приступили к решению основной задачи. Уже в сентябре мы нарисовали весь процесс, как он есть, автоматизировали его, вдобавок ко всему, через очень удобный модуль интеграции с 1С, который предоставляет ELMA, мы убрали шаг учета бюджета из процесса, потому что в процессе выполнения задач в ELMA, мы автоматически создавали документы в 1C. В проекте внедрения участвовали трое сотрудников: основной разработчик, программист C# и программист 1С.
Конечно же, в процессе работы мы находили большое количество ошибок, исправляли их, и со временем процесс перешел из фазы постоянных доработок в фазу отлаженной работы.
— Как сотрудники комбината восприняли переход к работе через процессы?
— С октября 2014 года приказом по предприятию был регламентирован запуск маркетинговых активностей строго через ELMA. Мы проводили индивидуальное обучение в течение полутора месяцев после запуска промышленной эксплуатации. Конечно, нам пришлось непросто в начале: известно, что сотрудники отдела продаж не большие поклонники программных продуктов.
— Какими показателями вы оцениваете эффективность системы?
— Сразу после реализации проекта внедрения ELMA, мы выделили две наиболее ощутимые категории изменений. Во-первых, количественные: благодаря автоматизации процессов нам удалось оптимизировать работу сотрудников и перекинуть их на решение дополнительных задач. Во-первых, количественные: благодаря автоматизации процессов нам удалось оптимизировать работу сотрудников, от 2 до 6 дней меньше мы стали тратить на запуск маркетинговых активностей. Во-вторых, качественные: мы свели к минимуму срыв акций, а также существенно сократили время получения компенсации дистрибьютором. Благодаря процессам никто не забывает вовремя подготовить все необходимые отчетные документы и все необходимые действия выполняются по регламенту.
— Как вы развиваете систему сейчас?
— Пилотный процесс по проведению маркетинговых активностей за период функционирования разросся и вглубь и вширь –– процесс перестал быть просто способом учета плана и факта и перешел на уровень проведения и анализа проведенной активности, что подразумевает оценку эффективности каждой конкретной акции с рекомендациями по действиям в будущем. Это существенно повышает эффективность маркетинга комбината в целом, так как позволяет осуществлять планирование активностей с учетом индивидуальных особенностей: специфик регионов, различные механики, условий контрактов с разными дистрибьюторами. В данный момент проект внедрения находится в стадии развития, реализован блок управления логистикой, готовится к релизу процесс приема заказа покупателя и согласования специальных условий к нему: отсрочки, скидки, увеличение кредитного лимита. В перспективе стоит задача контроля дебиторской задолженности с смс- оповещением о предстоящей оплате, комментариями по просроченной дебиторской задолженности и согласованием действий при выходе из сложившейся ситуации.
Маркетинг «до» внедрения являлся лишь поддержкой продаж, а маркетинг «после», получив такие важные качества, как прозрачность и гибкость, стал драйвером бизнеса.
— Что вы считаете главным результатом внедрения?
— Система сделала реализацию стратегических целей предприятия прогнозируемой и контролируемой. Маркетинг «до» внедрения являлся лишь поддержкой продаж, а маркетинг «после», получив такие важные качества, как прозрачность и гибкость, стал драйвером бизнеса. Если говорить в целом, процессный подход обеспечил конкурентное преимущество для комбината.
— Что бы вы посоветовали тем, кто задумывается о самостоятельном внедрении системы управления бизнес-процессами?
— На старте как правило возникает ощущение огромного количества работы, но если разложить проект на составные части, выстроить очередь по внедрению процессов, то сразу становится понятно: проект будет внедряться пошагово – выдай пользователям 25 процессов сразу и освоят они их по времени, так же как и тот же объем, но за полгода, год. Поэтому советую идти не от возможности разработчиков, а от возможности пользователей «переварить» новый подход в работе, конечно это не истина, но для нас это было сродни единственно правильному способу запустить проект.
Процессный подход обеспечил конкурентное преимущество для комбината.

#Бизнес-процессы(BPM) #Внедрено #Документооборот #Отзывы #Производство #Интеграция #Производство_и_логистика_товаров #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями #Электронный_документооборот