Журнал

о процессах, эффективности и управлении
Сайт ELMA
11 Апреля 2014

Проектный офис. Культура управления проектами

В любой организации есть корпоративное управление и управление проектами. Не редки случаи, когда эти процессы существуют отдельно, в результате чего в компании возникают конфликты и проблемы роста, при этом руководство не понимает, куда тратятся ресурсы. Для оптимизации деятельности проектной организации и повышения ее зрелости необходим более эффективный метод: объединение ключевых сфер деятельности и переход к корпоративному управлению проектами. Такой подход рассматривался в рамках вебинара «Проектный офис. Культура управления проектами».

Project Governance (корпоративное управление проектами) задача не простая, и для эффективного подхода к её решению необходимо понимать некоторые базовые тезисы.

Руководитель компании должен быть одновременно производителем результатов, исполнять административные функции, быть предпринимателем и быть своего рода интегратором, но в одном человеке, как правило, не встречается сразу столько качеств. Чтобы грамотно управлять компанией, необходимо управлять корпоративно.

Управление проектами – рискованное мероприятие, а управление проектами в масштабах компании – тем более, но даже из неуспешных проектов можно что-то извлекать, как минимум, опыт, анализируя который, можно увеличить количество успешных проектов.

Культура управления проектами в рамках компании выглядит несколько сложнее, чем управление отдельным проектом. Система управления проектами должна смыкаться с такими серьезными категориями как стратегия компании, по сути, проекты и есть средство выполнения стратегии компании. Они организуются для того, чтобы приносить прибыль. Если рассматривать проект как категорию, о которой можно судить с точки зрения бюджета расходов, то в рамках компании такие проекты абсолютно никому не нужны. Проекты и программы должны генерировать прибыль.

Чтобы гармонично встроить систему управления проектами в свою информационную систему, компании потребуется ряд подсистем: система отбора лучших проектов, система закрытия проектов, система перераспределения ресурсов между проектами, система накопления опыта и повышения эффективности.

Из этих элементов формируется проектная культура организации. Что дает наличие проектной культуры?

Единые «правила игры» и стандарты. Любой проект – это уникальное предприятие, но все равно необходимы единые правила. Проект должен ассоциироваться с определенным порядком, порядком достижения результата. Хорошие проекты спасает регулярный менеджмент.

Планирование – большой этап, требующий времени и внимания, он также включает в себя улучшение процессов, развитие и т.д.

Контроль. Руководству компании всегда требуется нечто большее, чем просто управление простым проектом, ему нужна «картинка сверху», чтобы посмотреть на всю совокупность производственных компонент компании: процессов, программ, проектов, операционной деятельности, для того чтобы увидеть, как распределяются ресурсы.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены, за ними нужно следить, а своевременное распределение ресурсов облегчит принятие решений.

Накопление опыта приводит к росту успешных проектов, больше успешных проектов – больше прибыли.

Основные причины внедрения систем корпоративного управления – это:

  • Отсутствие актуальной общей картины проектов, той самой «картинки сверху»
  • Задержки исполнения проектов во времени
  • Непонимание, куда уходят ресурсы, как участники компании договариваются о том, будут ли участвовать в проектах, в операционной деятельности и как им взаимодействовать.

Ключевые компоненты корпоративной системы управления проектами (КСУП):

  1. Персонал. Руководство генерирует ряд ключевых вопросов по проекту, излагает свои роли в управлении проектами. Руководители среднего звена – это руководители проектов (они же инициаторы и движителями проектов), владельцы процессов (поставщики ресурсов). И наконец, персонал, который должен заполнить ресурсные «бреши» в ряде процессов и проектов. Все они связаны не только оргструктурой, но и внутренними понятиями в системе, корпоративной культурой, традициями и т.д. Впоследствии появляются еще и специальные подразделения, например, такие как проектный офис.

  2. Корпоративный стандарт управления проектами («правила игры») состоит из набора процедур, каждая процедура в свою очередь состоит из трех частей: терминологии, бизнес-логики управления проектами и содержит шаблоны документов.

  3. Информационная система. Программ «Excel» и «Word» недостаточно для серьезного управления проектами. Нужны специализированные инструменты, позволяющие создавать сбалансированные планы проекта, грамотно мониторить, контролировать эти планы и управлять проектными документами.

Проекты можно разделить на определенные категории, исходя из уникальности продукта и уникальности процесса или технологии, которая ведет к его достижению.

При акценте на творческий подход речь идет об уникальных проектах, которые не требуют регламента и основаны на проактивной энергии руководителей проекта, любые регламенты изначально выглядят в таком случае безнадежно устаревшими.

Регламенты нужны для остальных проектов, в которых акцент ставится на шаблоны и наработки или на стандартизацию всех действий.

В целом, компания должна исповедовать некий адаптивный подход с точки зрения разработки «правил игры».

Корпоративный стандарт объединяет массив проектной документации, он должен содержать классификацию проектов; описание оргструктуры; обязанности участников проектов; описание процессов управления проектами компании; методики выполнения процедур управления проектами; инструкции по работе с информационной подсистемой и описание документооборота по управлению проектами.

Организационная структура

Можно выделить несколько стандартных типов оргструктуры:

  • функциональная структура существует в большинстве организаций; такая структура подходит для небольших проектов и когда в компании не созрели условия для организационных изменений. В таких организациях можно проводить небольшие проекты, в таком случае руководителями являются функциональные руководители или глава предприятия;
  • проектная организационная структура – персонал концентрируется вокруг проектов; такая структура типична для компаний, которые исполняют функции, например, генерального подряда. Такая структура уже подходит крупным проектам. Но подразумевается, что персонал должен быть все время чем-то занят. Если это условие не выполняется, компания несет определенные издержки.
  • матричная организационная структура типична для компаний, занимающихся и процессной операционной деятельностью, и в то же время проектной. Персонал начинает концентрироваться в определенный проект, и между руководителями менеджерами проектов появляются связи. Такая структура более сложна и требует определенных условий. Здесь имеет место двойное подчинение: руководителю подразделения и функциональному руководителю, возглавляющему проект. Таким образом, возникает большое количество дополнительных коммуникаций, и их нужно регулировать, нужна и иная система мотивации. Матричная структура – это уже пример зрелой оргструктуры для компаний, которые хотят заниматься управлением проектами.

Методология или корпоративный стандарт компании скорее всего будет опираться на какой-то промышленный стандарт управления проектами. В России наиболее популярный стандарт – PMBok, многие компании ориентируются на него. При этом, буквально работать по стандарту нельзя, его нужно адаптировать под свой собственный опыт, под здравый смысл и под уровень зрелости компании, имеющийся на данный момент.

Функции проектного офиса в компании

Это подразделение может исполнять разнообразные функции. Проектный офис со временем развивается от простого подразделения до формирования стратегического проектного офиса, который в некоторых компаниях возглавляет вице-президент. Данное подразделение формирует наиболее оптимальные портфели, состоящие из проектов, программ, операционной деятельности и т.д., следит за эффективностью портфеля, а показатели портфеля напрямую связаны с положением компании на рынке, с ключевыми стратегическими показателями деятельности компании.

Важен также аудит управления проектами – это дополнительный элемент контроля за руководителями проектов. В некоторых компаниях проектный офис занят именно этим.

Стадии развития проектного офиса можно разделить следующим образом:

  • сопровождающий: «обслуживающее подразделение», второстепенные функции;
  • управляющий: именно отсюда происходит управление проектами компании;
  • программный: появление крупных проектов программ и портфелей, инструменты управления массивами проектов.

Ранжировать компании можно и с точки зрения зрелости. Самая известная модель зрелости – модель Гарольда Керцнера. Проектный офис тоже претерпевает подобную «эволюцию».

Внедрение КСУП в компании

Совокупность этих параметров отражает лишь достижение одного определенного уровня зрелости, но эти шаги повторяются на каждом этапе, при достижении каждого нового уровня. В ходе такой итерации нужно постараться использовать системный подход, вывести все элементы на некоторый другой уровень. Такой метод является менее рискованным и позволяет быстрее дать некоторые бизнес-результаты.

Типовая (и ошибочная) стратегия, по словам Вадима Богданова (автор книги «Корпоративная система шаг за шагом») – это длительная разработка КСУП и попытка внедрить ее сразу для всех ролей и всех процессов.

Правильная стратегия – внедрение КСУП небольшими блоками, поэтапно регламентируя схему бизнес-процесса и постепенно подключая к системе исполнителей разных ролей.

Ключевые этапы внедрения системы

Преимущества внедрения КСУП в компании:

  • сокращение сроков реализации проектов 25-30%
  • сокращение бюджетов проектов на 20-25%
  • снижение трудозатрат на 25-75%
  • повышение оперативности принимаемых управленческих решений на 2-4 недели
  • сокращение времени на составление отчетов по проектам на 50-85%
  • сокращение времени планирования проектов – на 25-75%
  • повышение эффективности управления рисками на 20-25%

Выводы. Результаты внедрения КСУП:

Помимо создания единой методологии и единой информационной среды, внедрение КСУП позволяет достигнуть эффективности и согласованности действий, роста уровня культуры управления, повышения зрелости компании в области управления проектами, доступности общей картины по проектам – панель управления компанией, высокую мотивацию сотрудников и увеличения капитализации компании. Для достижения этих целей необходима тесная связь управления проектами с корпоративным управлением компанией. Важно учитывать, что КСУП состоит из нескольких компонентов (каждый из них стоит рассматривать как проект), и что повышение зрелости компании в области управления проектами требует последовательного подхода.

Вопросы – ответы:

  1. Дмитрий Могилко, руководитель Офиса управления проектами, Санкт-Петербург: Что рекомендуют последние версии Стандартов с точки зрения организационного подчинения и состава специалистов по должностным категориям и офиса управления проектами?

Евгений Пикулев: Во-первых, стандартов достаточно много. Если речь идет о известных мне стандартах, а это 5-я редакция стандарта PMBOK и стандарт ISO 21500, то эти стандарты ориентируют на увязку управления проектами с управлением программами и портфелями, на создание проектных офисов и на активное использование той организационной структуры, которая для вашей компании будет оптимальна. Трудно получить рекомендацию от стандарта, что вы должны использовать например матричную организационную структуру, но появление такого объекта, как Офис управления проектами, это становится совершенно бесспорным делом. Более того, PMI публикует в последнее время статистику, которая говорит о том, что проектный офис в западных компаниях – это уже состоявшееся подразделение, и есть определенный прогноз, который говорит о том, что к 2020 году не менее половины компаний, которые входят в топ-500, будут иметь проектный офис.


  1. Игорь Домбрин: Можно ли внедрить культуру управления проектами в компании без формализованной корпоративной культуры?

Евгений Пикулев: То есть подразумевается, что, скорее всего, у вас в компании используется такой, скорее, компетентный подход. Бывает компетентный подход, бывает процедурный подход, по-иному, компания управляется на основании понятий. На мой взгляд, элементы управления проектами внедрить, безусловно, можно. Наверное, речь идет о не очень большой компании, которая, возможно, сконцентрирована в одном месте, потому что если компания начинает быстро расти, то отсутствие формализации – это уже некоторое ограничение, которое наступает. Я думаю, что элементы внедрять нужно и должно, по крайней мере, если мы говорим о том, что у нас есть старт-ап, то в старт-апе должно присутствовать управление проектами, но отсутствие дальнейшей формализации, скорее, будет довольно приличным ограничением. В этом отношении нужно работать, нужно разрабатывать краткие и толковые документы, которые будут облегчать взаимодействие участников этого проектного процесса.


  1. Олег М.: Какие инструменты наиболее удобны для управления проектами, на Ваш взгляд?

Евгений Пикулев: Я использовал разные инструменты и до сих пор использую разные инструменты. Исторически, это Microsoft Project, начиная с 2003 версии, и мне очень нравится этот продукт. Но я также активно работаю с последними разработками, особенно российских компаний в области управления проектами. Я очень хорошо отзываюсь о системе управления проектами, которая реализована на платформе ELMA. На мой взгляд, это очень хороший вариант для использования в малых и средних компаниях. Кроме того, могу порекомендовать платформу компании «Адванта» как довольно интересный продукт с точки зрения управления проектами.


  1. Дмитрий Могилко, руководитель Офиса управления проектами, Санкт-Петербург: Подчинен ли Офис управления проектами первому лицу (Генеральному директору) и какие специалисты входят в его состав?

Евгений Пикулев: Бывают ситуации, что офис управления проектами подчиняется первому лицу, и, на мой взгляд, это довольно неплохая ситуация. Другое дело, что сам офис управления проектами иногда несет разные функции, как мы рассмотрели. Иногда он фактически возникает еще как подразделение, которое фактически является одной большой проектной командой. Я считаю, что это очень полезный вариант, потому что в этом случае повышается его роль, повышаются его полномочия, и руководитель проектного офиса получает необходимые рычаги, в том числе, и сточки зрения эскалации проблем.


  1. Дмитрий Савостин: Управление проектами надо использовать только с управлением процессами?

Евгений Пикулев: Нет, не только. Другое дело, что вообще, процессы – более фундаментальное понятие, и Эдвард Деминг говорил о том, что в общем-то, в компании не проектов, точнее, он говорил о том, что в компании есть только процессы, и их вариации. Если вариации большие, то последние достижения современной управленческой мысли это и называют проектом. В любом случае, здесь подход, на мой взгляд, должен базироваться на некоторых ключевых понятиях, которые неразрывно связаны с процессами. Потому что процесс – это некоторая регулярная деятельность. Управление проектами, с точки зрения PMI, это управление системой взаимодействующих процессов, поэтому, безусловно, я считаю, что использовать нужно с процессами, но в ряде случаев это происходит скорее неявно. Хотя, на мой взгляд, даже если мы рассматриваем, скажем, компанию, которая активно использует управление проектами без методологии, на основании некоторых понятий, с динамичной командой, то все равно в ней существуют некоторые процессы, которые призваны соблюдать для достижения промежуточных результатов проекта и, в конце концов, для достижения его успеха.


  1. Дмитрий Судовиков: Возможен ли аутсорсинг проектного офиса на любой стадии его зрелости?

Евгений Пикулев: Для меня этот вопрос достаточно сложный, потому что явных примеров аутсорсинга проектных офисов я не встречал на российском рынке. И это, по-моему, тоже некоторая черта зрелости российского рынка в области управления проектами. Да, некоторые компании предоставляют такие услуги, но, на мой взгляд, пока это совершенно не доминирующий признак. Я бы сказал, что нужно сделать этот рынок зрелым, потому что проектный офис достаточно прочно сцеплен некоторыми элементами корпоративной культуры, и сделать его работающим на принципах аутсорсинга, на мой взгляд, сложно.


  1. Олег Палиев: Как правильно закрепить участие в проектах работников функциональных подразделений? Работники постоянно ссылаются на основную работу, воспринимая участие в проектах как нечто второстепенное и побочное.

Евгений Пикулев: Я несколько раз сталкивался с такой ситуацией, и некоторые проекты не начинаются до тех пор, пока внутри компании не будет написана простая и всех удовлетворяющая процедура, которая регламентирует участие работников функциональных подразделений в проектах, потому что здесь возникают вопросы, не только связанные с зарплатой, с мотивацией, возникают вопросы, связанные с безопасностью. А где гарантия, что после окончания проекта Вас возьмут в Ваше функциональное подразделение? Здесь, безусловно, должен быть какой-то документ, это либо часть корпоративной методологии, или процедура управления проектами, или отдельный документ под названием «Система мотивации», но то, что должно быть санкционировано руководством. Желательно, чтобы этот документ был письменным. Потому что в таком процессе присутствует довольно много заинтересованных сторон, и соблюдать такие договоренности устно бывает очень затруднительно и непрозрачно.


  1. Олег Палиев: Какой набор знаний и компетенций по Вашему должен быть у руководителя проектов?

Евгений Пикулев: Руководитель проекта должен быть хорошим руководителем, он должен знать и иметь опыт успешного управления подразделением, потому что принципы регулярного менеджмента, это знание некоторых приемов и уловок, которые должны быть связаны с руководителем проекта, это, на мой взгляд, обязательно. Будем считать, что это hard skills. Soft skills – это, безусловно, работа с людьми, это мотивация, это психология, это личный пример, это, некоторым образом, манипуляции, которые нужно и должно применять. И третья категория – это понимание некоторого контекста организации, что ей нужно, понимание некоторых, возможно, ненаписанных принципов, на которых держится организация, понимание корпоративной культуры, потому что управлять проектом вы будете не в вакууме, а в конкретной организации.


  1. Дмитрий Могилко, руководитель Офиса управления проектами, Санкт-Петербург: Если не должностные категории - то какие Роли входят в состав Офиса управления проектами?

Евгений Пикулев: На разной стадии – разные, то есть, если мы рассматриваем первоначально созданный проектный офис, то в нем может работать только человек, по должности, напоминающий архивариуса. То есть он собирает проектную документацию разных проектах, раскладывает «по полочкам», потом возникают определенные методисты, которые являются «вторичными носителями» знаний. И они, получив информацию о методологии, могут обучить своих коллег, могут оказать методологическую помощь руководителям проектов. Потом возникают определенные люди, которые занимаются мониторингом и контролем, возможно, появляются аудиторы, которые начинают выполнять аудиторские функции. Потом проектный офис, который дорастает до роли стратегического проектного офиса, обрастает уже некоторыми специалистами, которые могут управлять портфельной деятельностью, разрабатывать методологию, следить за соблюдением принципов управления портфелем. И, по сути дела, проектный офис может получить определенные полномочия с точки зрения таких санкций, как удаление ряда проектов из портфеля, и наконец, добавления в ваш портфель каких-то новых бизнес-инициатив. То есть структура проектного офиса может быть разная. Но я встречал в том числе и виртуальные проектные офисы, которые фактически не являлись живыми подразделениями, это что-то наподобие японских кружков качества, такие виртуальные проектные офисы объединяли руководителей проектов, которые могли обменяться опытом, создать некоторый базис для реального подразделения.


  1. Дмитрий Савостин: "Система" должна быть зафиксирована после окончания проекта в виде процесса) в большинстве случаев?

Евгений Пикулев: Да, вы должны ее вывести на операционный уровень, она должна начать генерировать бизнес-результат. Это некоторое количество проектов, которые начинают вестись в этой системе, это некоторый массив проектных документов, это некоторое количество извлеченных уроков и т.д. Кроме того, в этот момент в компании созревают условия, и руководство готовится к новым бюджетным вливаниям на следующий этап.


  1. Дмитрий Могилко, руководитель Офиса управления проектами, Санкт-Петербург: В источниках упоминается о Офисе УП - как подразделении портфеля проектов и Проектном офисе – как виртуальной Команды одного проекта?

Евгений Пикулев: Для меня это синонимы, просто в разных источниках авторы придерживаются разной терминологии.


  1. Олег Палиев: Согласны ли вы с тем, что в российских реалиях проекты держатся, в основном на «крестных отцах» проектов. Т.е. пока есть их поддержка, проект идет. Лишились поддержки - проект затух. Т.к. проектная культура еще не засела в мозгах русского человека.

Евгений Пикулев: Согласен. Действительно, на Западе говорят о том, что 50% успеха – это активное участие спонсора, думаю, что в российских проектах эта доля чуть больше. Хотя есть еще и другие ключевые факторы успеха, например, наличие n-ного количества ресурсов. Но активное участие спонсора спасало не один проект от затухания, и изменение ключевых фигур часто приводило к неудачам в проектах. Такие неудачи есть и у меня. Да, это как раз с точки зрения корпоративной культуры. Очень плохо, когда от одного человека зависит изменение корпоративной культуры на 90 или даже на 180 градусов. Так быть не должно.








Наверх comments powered by Disqus

Cветлана
Шутова

Возврат к списку