Истории успеха
Издательский дом «Мегаполис» – это крупнейший издательский дом Тюмени с богатой 10-летней историей. Коммерческий директор Алексей Поморцев рассказывает о тонкостях медиабизнеса и о том, как компании удалось найти свой путь процессного управления.

Мегаполис

Издательский дом

idmegapolis.ru
Возраст бизнеса: 11 лет
Количество пользователей: 56
Количество процессов: 21
Количество транзакций: 45 956
Пользуются ELMA: с 2013 года

— Издательскому дому «Мегаполис» 11 лет. На ваш взгляд, как изменился медиабизнес за это время?
— Первые проекты появились 16 лет назад, когда издательского дома как такового еще не было. Все началось с газеты «Вслух о главном» и сайта «Вслух.ру» (http://www.vsluh.ru/). Ежегодно количество проектов росло. В 2005 году мы стали выпускать журнал «Выбирай», и издательский дом «Мегаполис» окончательно сформировался как юридическое лицо. После этого начали коммерческую экспансию и примерно каждые полтора-два года запускали новый проект. Работая по франшизам федеральных изданий (газета «Комсомольская правда», каталог «Интерьер без границ»), параллельно занялись собственными проектами, в том числе журналами «Shopping» и «Autotop». В 2011 году запустили интернет-портал «МегаТюмень» и начали развивать порталы других наших изданий. За это время рынок сильно изменился. Как любой бизнес, издательский дом интенсивно развивался в эпоху высоких цен на нефть, растущей потребительской активности и платежеспособного спроса. Кризис 2008 года мы практически не ощутили. Каждый год планы продаж росли, и мы уверенно их выполняли. Команда профессиональных журналистов, редакторов, дизайнеров и менеджеров по продажам, франшизы популярных журналов «Выбирай» и «Интерьер» всегда были нашими преимуществами. К тому же, когда мы запускали те или иные проекты, конкурентов было немного, либо они специализировались лишь на каком-то узком сегменте. Мы занимали свободные ниши и активно завоевывали рынок. На сегодняшний день мы, безусловно, ощущаем экономический спад, но издания не закрываем и ищем новые перспективные направления, которые будут выгодны нам и максимально полезны клиентам.

— Издательский дом является частью медиагруппы. Как устроена бизнес-модель холдинга и какие направления наиболее перспективны?
— Издательский бизнес – главный для группы компаний «Мегаполис». Мы всегда были открыты по отношению к нашим заказчикам, тесно с ними общались и поэтому понимали их текущие задачи и потребности. Видели, как сложно корпоративным клиентам найти подрядчика, соответствующего их требованиям с точки зрения надежности, профессионализма, внутренних ресурсов, поэтому с 2008 года стали развивать целый ряд компетенций. Например, открыли для себя нишу корпоративных изданий, периодических и разовых. Нашими заказчиками становились как государственные, так и коммерческие структуры. Потом в какой-то момент мы поняли, что используем имеющийся потенциал далеко не в полной мере. У наших менеджеров оказалось достаточно компетенций для организации спортивных мероприятий, есть хорошие условия по поставкам спортивной формы и инвентаря, всевозможной сувенирной продукции. Наши дизайнеры могут не только создавать рекламные макеты, но и разрабатывать фирменный стиль, а в содружестве с пиар-специалистами – рекламные концепции и прочие продукты, востребованные на рынке… Мы скомпилировали возможности и стартанули. С тех пор стараемся действовать по принципу одного окна: в рамках одного контракта мы можем решить практически любой вопрос для клиента. При этом честно говорим, что 70-80% делаем самостоятельно, а 20-30% – с помощью проверенных субподрядчиков. Такая схема работы выгодна для нас и удобна для клиента – он экономит время, сокращает документооборот и количество прямых контрагентов. Иногда поступают даже весьма неожиданные заказы – в прошлом году, к примеру, организовали поставку саженцев и их высадку в одном из северных городов. Это была непрофильная история, но мы с ней справились. Таким образом, наряду с издательским бизнесом, который остается для нас основным, появились и развиваются другие направления: подготовка корпоративных СМИ, организация фото- и видеосъемки, комплекс дизайнерских услуг, создание и продвижение сайтов, поставка сувенирной продукции, организация деловых, спортивных и развлекательных мероприятий… Мы уже смело можем сказать, что работаем как рекламное агентство полного цикла.
Руководству нужно было оперативно получать информацию о продажах и движении денег, а нам – организовать работу так, чтобы всё делалось вовремя и было под контролем.


— Вы стали коммерческим директором в 2014 году. Какие тогда задачи перед вами стояли?
— На тот момент задач было несколько. Во-первых, стабильная работа всех существующих проектов. Во-вторых, поиск новых прибыльных направлений.
— В какой момент вы приняли решение о переходе на процессное управление?
— Когда проектов, документов и задач стало много, появилась потребность оптимизировать все процессы внутри компании. Руководству нужно было оперативно получать информацию о продажах и движении денег, а нам – организовать работу так, чтобы всё делалось вовремя и было под контролем. В середине 2013 года мы начали тестировать систему ELMA на отделе, который я тогда возглавлял. Полгода вся компания смотрела, как мы преодолевали первые сложности. Это касалось в основном добавления информации. Самой большой проблемой была перестройка работы менеджеров. По окончании тестового периода мы запустили первые процессы: заключение договоров, подача заявок на размещение, ведение базы клиентов с информацией о контактных лицах и сделках. Главным итогом стало то, что мы избавились от необходимости носить бумаги от одного подписанта к другому и тем самым значительно сократили сроки согласования документов.
— Какие критерии были важны для вас при выборе системы?
— Генеральному директору было важно создать систему управленческой отчетности. Коммерческой службе – во-первых, обеспечить доступ в систему из любого места: из офиса, дома или из какой-то поездки. Во-вторых, унифицировать процессы по согласованию рабочих задач. Было порядка 50 технических критериев, по которым мы выбирали систему. Функционала ELMA нам было достаточно. Мы искали одновременно готовое и гибкое решение, хотели, чтобы система была комфортной для пользователей.
— Расскажите об особенностях использованного решения.
— Основная особенность и сложность была в том, что мы настраивали систему под себя. Я был эдаким вредным клиентом, так как передо мной стояла задача создать аутентичный для компании продукт. То есть нужна была система, которую включили бы – и все бы заработало. При этом предстояло централизовать и структурировать все процессы независимо от того, какое именно юридическое лицо занимается данным направлением, какой менеджер ведет тот или иной проект. Этап внедрения дополнительно усложнялся тем, что все коррективы вносили по ходу дела. Из-за этого возникали вынужденные паузы, людям приходилось задерживаться по вечерам, это вызывало недовольство. Одной из наших ошибок было отсутствие дедлайна: мы инициировали всё новые и новые доработки, тем самым откладывая полный запуск. И фактически стали заложниками собственного желания создать идеальную систему. Но, как известно, лучшее – враг хорошего, и в определенный момент мы были вынуждены остановиться. Когда запустили ELMA на всю компанию, дело пошло уже довольно быстро, поскольку все баги и недочеты мы исправили. Сейчас ELMA работает корректно, этого достаточно. Если потребуется, будем брать уже какие-то готовые блоки. К тому же рынок ставит нас перед фактом, что все очень быстро меняется. То, что кажется важным, скоро может стать ненужным.
Комментарий руководителя отдела бизнес-анализа ИД «Мегаполис» Алексея Пушкарева:
— Несмотря на большую гибкость системы, технические требования были очень специфичны и не свойственны CRM и системам управления проектами. Деятельность издательского дома состоит из сотни маленьких проектов в месяц при небольшом штате. Классическая проектная организация не может работать с сотнями проектов в месяц, либо эти проекты выполняют тысячи людей. Специфика была в том, что проекты издательского дома рассматривались с двух ракурсов: каждый рекламный макет – это отдельный проект, который участвует в другом проекте – выходе журнала. Готового решения не было ни у кого. Мы полностью автоматизировали учет продаж. Решение учитывает все нюансы издательского бизнеса в одной группе процессов продаж, в которую входит самый длинный по количеству этапов согласования и достаточно сложный процесс подписания договора. В предмете договора могут быть разные услуги, разные юридические лица со стороны как клиента, так и исполнителя, разные формулировки, разная нумерация, поскольку у каждого юридического лица своя канцелярия. ELMA также автоматически заполняет приложение к договору, которое содержит медиаплан и расчеты. Предусмотрены даже ситуации, когда заявки на размещение подаются на следующий год, а график выходов еще не сформирован. Благодаря функционалу ELMA реализованное нами решение эффективно решает задачи нескольких систем: CRM, BPM, СЭД, финансового учета и издательской системы.
— Как ELMA помогает вам решать текущие задачи?
— Мы используем модуль CRM, процесс согласования договоров полностью ведется в ELMA. Также интегрировали 1С в систему для составления управленческих отчетов. Сейчас мы тестируем модуль управления проектами. Все, чем мы занимаемся помимо издательского бизнеса – проектная деятельность, и я как руководитель вынужден ежедневно контролировать огромное количество мелких задач по каждому проекту. Именно это мы и решаем сейчас в ELMA. Я уже оценил разницу, когда в режиме полета или в аэропорту могу обозначить десять, двадцать задач сотрудникам и знать, что они не будут забыты. ELMA позволяет привязать задачи к конкретному проекту, каждому пользователю настроить для себя комфортный информер, который сообщит, что на выполнение задачи осталось два дня, например. Это приучает всех к порядку.
Комментарий Алексея Пушкарева:
— В ELMA мы собираем зарплатные отчеты, отчеты отдела продаж, отчеты распространения, отчеты редакторов. Данные подгружаются в реальном времени, все происходит автоматически. Например, бухгалтер нажимает кнопку – и формируется зарплатный отчет. Единственная обязанность линейных руководителей – чтобы данные были в системе. В «Мегаполисе» очень сложный учет продаж. Для формирования отчета по продажам мы используем excel в качестве инструмента сводных таблиц с данными из базы ELMA. Такой механизм на небольших объемах данных позволяет делать аналитику уровня BI-систем (OLAP, QlikView). С октября 2015 года мы тестируем модуль управления проектами ELMA в рамках отдела специальных проектов. Доработок этого модуля было немного. Мы настроили стандартный функционал, внешний вид, права, немного дополнили модель данных, добавили свои типы проектов и сделали сводный отчет. С появлением версии 3.8 в модуле проектов привязки к датам доходов и расходов появилась возможность полностью бюджетировать организацию. Это очень важно для постоплатных проектов, чтобы исключить кассовые разрывы и контролировать поступления.
Основная особенность и сложность была в том, что мы настраивали систему под себя. Нужна была система, которую включили бы – и все бы заработало.
— По каким показателями вы оцениваете эффект внедрения?
— Для нас критерием была оптимизация времени и штата. В частности, мы отказались от должности помощника юриста, который занимался составлением договоров. Появилась возможность контролировать статус договора. ELMA очень быстро решила вопрос возврата подписанных документов от клиентов. Когда количество контрагентов исчисляется сотнями в месяц, отследить это вручную невозможно. После заключения сделки запускается два процесса: первый – подготовка материала, второй – финансовые документы, счет. Самое главное – информация перестала теряться. Решили проблему отчетов. Больше нет необходимости ежедневно собирать из разных источников какие-то данные.
Комментарий Алексея Пушкарева:
— Я попытался оценить эффект внедрения в цифрах. Процесс подписания договора занимает сейчас около часа, в зависимости от скорости действий согласующих лиц. Это реальное ускорение. До этого договоры подписывались пачками, их носили от одного руководителя к другому, и предоставить через полчаса договор контрагенту было невозможно даже в экстренном случае, потому что всех нужно было застать в компании. По мере привыкания к системе возросла скорость работы, увеличилась проработанность и прозрачность клиентской базы. Появились права доступа, что исключило конфликты между менеджерами по поводу того, кто работает с тем или иным клиентом. Люди увидели свои продажи в общем графике. Это дало новую мотивацию. Внедрение управленческого отчета позволило сэкономить два-три дня работы главного бухгалтера. Для внесения данных по всем подразделениям сейчас требуется три-пять минут. Это не совсем стандартный функционал ELMA. Мы все данные брали из 1С и использовали ELMA именно как сервис представления данных. Для понимания эффективности системы в масштабе компании, по моему ощущению, должен пройти год. Это срок привыкания: первые полгода люди будут отвыкать от предыдущей схемы, потом наступает этап накопления опыта, после чего можно давать комментарии.
— Что бы вы посоветовали тем, кто только задумывается о внедрении процессного подхода в управлении?
— Я посоветую сначала изучить вопрос. Чтобы перейти к процессам, нужно понимать, что происходит в компании. В свое время мы пригласили бизнес-тренера и буквально ходили по всему зданию от кабинета к кабинету, рисуя схему бизнес-процесса. Когда видишь все это, задумываешься, как у людей в памяти держится все, что нужно сделать. Когда мы осознали, что есть очень много точек риска, где теряется информация или включается пресловутый человеческий фактор, приняли решение автоматизировать процессы. Также нужно оценить необходимый и достаточный объем внедрения, потому что в любом случае это финансовые затраты.
Комментарий Алексея Пушкарева:
— Я сторонник реализации минимально способного рабочего проекта. Сразу не всегда понятно, что нужно. Если долго думать, формируется много предубеждений, не основанных на практике. Будущие пользователи не учитывают многих нюансов. Например, в интерфейсе что-то нельзя сделать, или человек концептуально представляет решение, но не знает, можно ли его реализовать. Нужно начинать и пробовать делать. Можно начать с пилотного проекта, который постепенно перерастет в рабочую схему. Моя рекомендация – думать по ходу работы, а не пытаться разом все охватить и «забетонировать». Со временем процессы меняются вместе с бизнесом. Нужно быть готовым, что доработки и изменения конфигурации нужно будет проводить постоянно. В зависимости от целей, можно развивать систему своими силами или на условиях аутсорсинга. Нюанс найма штатного сотрудника в том, что его нужно обучать, потому что готовых специалистов почти нет. Кроме того, у него не будет опыта внедрения в других компаниях и применения лучших практик. Единовременное внедрение интегратором – тоже не лучший вариант, так как системой нужно заниматься постоянно, и без специалиста эффект будет уменьшаться, а система перестанет отражать реальные процессы. Со стороны клиента должен быть куратор. Лучше, чтобы это был управленец, чьи задачи решает система. В этом случае повышается вероятность успешной реализации проекта и решения бизнес-задач.
ELMA позволяет привязать задачи к конкретному проекту, каждому пользователю настроить для себя комфортный информер. Это приучает всех к порядку.

#Бизнес-процессы(BPM) #Внедрено #Документооборот #Отзывы #УправлениеПродажами(CRM) #УправлениеПроектами(проекты) #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями #Электронный_документооборот