Объясняем, почему трансформация бизнеса — не блажь, а необходимость, и подтверждаем это примером крупнейшего банка Азербайджана.
Трансформация — это не абстракция
Цифровая трансформация — возрастание роли компьютерных технологий в компаниях различных отраслей. Этот термин крепко связан с нынешней модой на инновации — с блокчейном, искусственным интеллектом, Big Data и прочим интернетом вещей. Они и на слуху, и в то же время не очень понятно, как все это поможет бизнесу в ближайшее время, и отобьются ли вложения на внедрение.
Картина проясняется, если добавить в определение то, для чего все в общем-то и затевается:
Цифровая трансформация — возрастание роли компьютерных технологий, помогающих компаниям предоставлять лучший клиентский сервис и повышать прозрачность бизнеса.
Тут уже видно, что трансформация — не самоцель, она может состоять из вполне конкретных шагов и давать ощутимую выгоду прямо сейчас.
В исследовании консалтинговой компании McKinsey подчеркивается, что цифровая трансформация в традиционных банках сокращает стоимость ключевых процессов на 40–60%. Уменьшается объем оформляемых документов, время на получение продукта и услуги, количество контактов клиента с банком. Улучшается клиентский опыт — растет капитализация.
Клиенты быстро привыкают к хорошему. Поэтому конкуренты, конечно же, будут пытаться предлагать лучший сервис и увеличивать скорость обслуживания. К этому нужно быть готовым.
Как цифровизуются российские банки
Крупнейшие традиционные банки создают свои цифровые подразделения — Сбербанк Технологии и Альфа-лаборатория. Приобретают готовые проекты — Открытие, купивший Рокетбанк.
Технологичные «необанки» отказываются от физических отделений и фокусируются на создании цифровых финансовых площадок. Яркий пример — Тинькофф Банк. В сегменте для малого и среднего бизнеса — Модульбанк и Точка.
Цифровая трансформация — это стратегия
В основе трансформации лежит стратегия — представление о том, какой компания видит себя в будущем.
Трансформацию надо рассматривать как стратегический ход. Это долгосрочное вложение в бизнес и в его способность конкурировать на мировом рынке. Это также готовность к модернизации, обновлению и переосмыслению того, как бизнес будет функционировать дальше.
Трансформация меняет привычный порядок работы компании, заставляя бизнес отвечать на вопрос «как?» — как мы предоставляем услугу сегодня? Как изменить эту услугу для привлечения новых клиентов? Иногда вопросы бывают и более сложные — как сделать клиента еще более счастливым? Какие новые продукты мы можем вывести на рынок?
Цифровая трансформация = процессная трансформация
Система управления бизнес-процессами (Business Process Management System), как и трансформация, отвечает на вопрос «как?» — как работает компания? Как предоставляются услуги? Как принимаются решения?
BPM-система, как и трансформация, отвечает на вопрос «как работает компания?»
BPM-система при правильном использовании не только решает задачи автоматизации, к которым относится проектирование и исполнение процессов. BPMS помогает измерять эффективность процессов и внесенных в них изменений, превращаясь в инструмент непрерывных улучшений бизнеса. Трансформация процессов постепенно приводит к трансформации самой компании.
Крупнейший в мире банк без отделений Тинькофф Банк внедрил BPM-систему еще 2011 году, в один год с выходом мобильного приложения.
Будет ли трансформация успешной?
Успех трансформации зависит от возможностей самой BPM-системы, от качества подготовительной работы по внедрению и от готовности компании к изменениям — зрелости бизнеса.
Чтобы предсказать успех трансформации, мы используем два типа критериев. Инструментальные критерии определяются характеристиками выбранной BPM-системы. Организационные — выражают стремление компании измениться. Только одновременное удовлетворение этим типам критериев обеспечивает успех трансформации бизнеса.
Инструментальные критерии цифровой трансформации
Система управления бизнес-процессами становится эффективным инструментом цифровой трансформации в том случае, если она:
- Проста и доступна для бизнес-пользователя.
- Позволяет быстро вносить изменения в процесс и при необходимости быстро откатываться к предыдущей версии.
- Оснащена средствами мгновенного мониторинга — измеряет эффективность изменений в режиме real-time.
- Быстро и стабильно работает.
- Обладает удобным интерфейсом — сотрудники работают в той среде и с тем набором данных, которые обеспечивают максимальную продуктивность.
- Легко интегрируется с существующими ИТ-решениями.
Благодаря тому, что несколько разрозненных систем были объединены в одну, сотрудникам не приходится постоянно переключаться между окнами, что в целом облегчает их работу. Многие ручные операции, например, заполнение бумажных документов, были автоматизированы в BPMS. Даже сотрудники, долгое время работающие в привычной им АБС, отметили удобство взаимодействия с новой системой.
Главный инструментальный критерий — простота и доступность для бизнес-пользователя. Важно, чтобы те, кто работает с системой и отвечает за процессы, сразу же проверяли гипотезы по улучшению работы компании. С помощью графического редактора, не требующего навыков программирования. Без привлечения ИТ-отдела.
Конечно, в сложных автоматических процедурах и интеграциях систем без программистов не обойтись. Но проектирование и изменение бизнес-логики, обмен данными между приложениями и создание пользовательских форм — это те задачи, которые решаются без преград в виде написания кода.
Даже сложные вопросы по интеграции сейчас решаются внутри банка. Конечно, необходимо однажды привлечь программиста на разработку такого плагина интеграции, но в дальнейшем использование этого блока в других процессах уже не требует дополнительных работ. Фактически, если раньше в автоматизации и оптимизации бизнес-процессов было необходимо задействовать специалистов разработчика ИТ-решения, то теперь аналитик без участия программиста может самостоятельно создать в системе новый бизнес-процесс.
Система управления бизнес-процессами — инструмент бизнес-аналитиков, а не программистов.
Организационные критерии цифровой трансформации
Даже самая эффективная система управления бизнес-процессами будет бесполезна, если не созданы условия для ее внедрения и использования. Чтобы сотрудники не сомневались в пользе нововведений, понимали суть процессного подхода, представляли возможности системы и умели с ней работать, необходимо на старте обеспечить проект поддержкой руководства и создать центр компетенций.
Поддержка руководства — не только готовность топ-менеджеров на долгосрочной основе выделять время, ресурсы и финансирование. Но и публичное подтверждение важности будущих изменений.
В проекте «Капитал Банка» высшее руководство изначально выступило драйвером трансформации. Регулярно, раз в неделю, в течение всего проекта внедрения команда ELMA собиралась на короткие сессии с вице-президентом, финансовым, коммерческим и ИТ-директорами банка. Оперативно решались все вопросы — от концептуального «как должен выглядеть бизнес-процесс?» до технического «где взять дополнительный сервер?»
Одновременно с внедрением BPM-системы создается центр компетенций. Это аналитики, которые знают, как должна работать компания и система. Сотрудники центра компетенций моделируют бизнес-процессы и отвечают за улучшения — собирают обратную связь и оптимизируют процессы.
Во время пилотного проекта центр компетенций «Капитал Банка» состоял из трех бизнес-аналитиков. Они наполняли систему информацией (причем сразу на азербайджанском языке), моделировали и тестировали процессы в ELMA BPM. В момент начала основного проекта штат центра компетенций пополнился еще 10 сотрудниками. Появились программисты — они отвечали за интеграцию ELMA с ИТ-решениями банка. После запуска в филиалах, к Центру добавились специалисты техподдержки. Банк начал формировать базу знаний и обучать пользователей.
Результаты цифровой трансформации «Капитал Банка»
Трансформация банка продолжается — после внедрения ELMA BPM, специалисты центра компетенций самостоятельно автоматизировали процесс взыскания задолженностей и контуры CRM и KPI. В Баку на поддержке работают четыре наших сотрудника.
